Riesgos Psicosociales. Medidas preventivas.

Canal público / Prevención de riesgos laborales

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La publicación ofrece información sobre el proceso de evaluación de riesgos psicosociales y la interpretación de resultados.
En el capítulo destinado a los factores de riesgo y las medidas preventivas, se ofrece criterios y orientaciones
para la implementación de medidas correctoras relacionadas con seis factores de riesgo psicosocial
(comunicación, participación, formación, definición de rol, tiempo de trabajo, carga de trabajo,
liderazgo/supervisión y desarrollo de carrera). Para cada uno de los factores de riesgo estudiados, se
indica el cálculo del retorno de la inversión y algunos casos de éxito en la aplicación de medidas preventivas,
puesto que las medidas relacionadas con los riesgos psicosociales tienen un reflejo significativo
en la productividad y la rentabilidad empresarial.
La publicación finaliza con un último capítulo destinado a la planificación de la actividad preventiva,
en el que se abordan aspectos relacionados con la concreción y la programación de las medidas preventivas
propuestas.

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5. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | El proceso de evaluación de los riesgos psicosociales El proceso de evaluación de los riesgos psicosociales

13. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas Factores de riesgo y medidas preventivas

10. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Interpretación de los resultados de la evaluación de riesgos psicosociales Interpretación de los resultados de la evaluación de riesgos psicosociales

43. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | La planificación de la actividad preventiva en riesgos psicosociales La planificación de la actividad preventiva en riesgos psicosociales

2. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Créditos Créditos Edita : Foment del Treball Nacional oficinatecnica@foment.com Con la financiación de: Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales Con la colaboración de: Talentis Organización y Procesos S.L.U. Diseño gráfico: Veus Veus S.L. Maquetación: Anglofort S.A. Código acción: AT-0143/2015 El contenido de esta publicación es responsabilidad exclusiva de la entidad ejecutante y no refleja necesariamente la opinión de la Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales.

42. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 42 5.  CASOS  DE  ÉXITO A continuación presentamos algunos ejemplos o casos de éxito en la im - plantación de medidas preventivas: Empresa Servicios telemarketing Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Información  de  vacantes  para  la  movilidad interna para salida del turno de noche, incorporando nuevo personal al turno de no - che.  Reducción  del  tiempo  de  adapta - ción en puestos.  Mejora  de  la  satisfacción.  Mejora  del  rendimiento  de  2  per - sonas y reducción del absentismo al eliminar trastornos de sueño. Implantación de información de puestos vacantes Mejora de la movilidad Retorno Inversión Mejora de satisfacción Reducción de tiempo de adaptación a cambio de puesto

3. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | ÍNDICE ÍNDICE Introducción 4 El proceso de evaluación de los riesgos psicosociales 5 a. Información y consulta a los representantes de los trabajadores b. Decisión de la metodología de toma de datos c. Información a los trabajadores d. Toma de datos e. Confección del informe de Evaluación de riesgos y planificación de la actividad preventiva Interpretación de los resultados de la evaluación de riesgos psicosociales. 10 Factores de riesgo y medidas preventivas 13 Comunicación Participación Formación Definición de rol Tiempo de trabajo Carga de trabajo Liderazgo y supervisión Desarrollo de carrera Contenido y reparto de la tarea La planificación de la actividad preventiva en riesgos psicosociales. 43 a. La concreción de las medidas preventivas, Qué hacer, Cómo, Quién y Cuándo aplicar las medidas preventivas. b. Priorización de la aplicación de las medidas preventivas. ¿Cuáles son más importantes? ¿Qué factores de riesgo afectan más a la salud? c. Plazos adecuados de actuación d. Responsables de la aplicación de las medidas preventivas e. Complejidad organizacional de cada medida propuesta.

21. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 21 3.3. Ejemplo  de  planificacion  de  medidas  preventivas 4. CÁLCULO  DEL  RETORNO  DE  LA  INVERSIÓN Los sistemas de participación tienen como objetivo la mejora del proce - so productivo y del rendimiento. La implementación de medidas preventivas relacionadas con este factor de riesgo, redunda en la reducción de la probabilidad de estrés y en mu - chas ocasiones, existe un retorno de inversión que se refleja en indicado - res relacionados con las horas de trabajo, los ahorros de costes o las me - joras de calidad. También es importante destacar que, una mayor participación de los em - pleados, repercute en un incremento de la motivación, su satisfacción social y el clima de la empresa. Por estos motivos, la posibilidad de par - ticipar, incrementará, a priori, la productividad del trabajador. Ejemplo de cálculo del retorno de inversión en participación: SECCIÓN Condiciones de trabajo Medidas preventivas Oficinas  Existe un sistema de participación general en intranet que, por norma general, no se conoce. Se informará sobre el funcionamiento de los sistemas de participación. Se establecerá una reunión de 5 min antes de la jornada para poder canalizar incidencias, sugerencias, etc.. Almacén Producción No existe un sistema de participación conocido por los trabajadores. Se establecerá una reunión diaria de 5 min. de duración, con todo el personal de almacén (en uno o varios grupos) para abordar temas de me - jora continua, propuestas de mejora o revisión de incidencias. Medida preventiva Indicador de producción Repeticiones anuales del indicador Valor del indicador Aplicación de un sistema de participación y valora - ción de sus sugerencias. Nº de propuestas recibi - das. Las propuestas se pueden ligar a indicadores rela - cionados con el ahorro de horas de trabajo, reduc - ción de tiempos, índices de calidad, etc. 52 propuestas. 5.800 euros ahorrados en total por la aplicación de las propuestas. Condiciones de trabajo Participación Retorno Inversión Motivación Productividad

15. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 15 3.  Problemas  relacionados  con  la  carga  de  trabajo  y  presión  de  tiempo: a. Retrasos en el trabajo por falta de información a tiempo. b. Falta de entrega de trabajos por falta de información. c. Repeticiones de trabajo por cambios en el proceso de trabajo o incidencias. d. Trabajos evitables por falta de información de incidencias. 2.2. Elementos  de  comprobación  para  la  evaluación Para detectar riesgos en la comunicación, se deben comprobar las si - guientes condiciones de trabajo: ¿LLEGA  TODA  LA  INFORMACIÓN  QUE  NECESITA  A  TIEMPO  PARA  PODER  CUMPLIR  LOS  PLAZOS  DE  ENTREGA? ES  NECESARIO  SEÑALAR  QUE  LA  INFORMACIÓN  QUE  LLEGA  CON  RETRASO  SUELE  GENERAR  PRESIÓN  DE  TIEMPO,  YA  QUE  SUELE  REDUCIR  LOS  PLAZOS  DE ENTREGA DE LAS TAREAS. ELEMENTOS DE COMPROBACIÓN DEL SISTEMA DE PARTICIPACIÓN PARA EL TÉCNICO EN PRL ¿SE  RECIBE  LA  INFORMACIÓN  NECESARIA  PARA  REALIZAR  EL  TRABAJO  EN  EL  PUESTO? ¿EXISTEN  CANALES  DE  COMUNICACIÓN  CON  SUPERIORES,  COMPAÑEROS  O  SUBORDINADOS,  SUFICIENTES  Y  EFICIENTES? ¿EL  CONTENIDO  DE  LA  COMUNICACIÓN  PERMITE  REALIZAR  LAS  TAREAS  DE  FORMA  CORRECTA  Y  SEGURA  EN  TODO  MOMENTO? ¿EXISTE  INFORMACIÓN  SOBRE  LA  MARCHA  DE  TRABAJO  O  FEEDBACK? 1. Problemas  relacionados  con  la  falta  o  disfuncionalidad  de  canales  de comunicación: a. No existen canales o medios de comunicación. b. Los canales existentes no funcionan bien o no se utilizan. c. Los canales transmiten información equivocada o desactualizada. 2.  Problemas  relacionados  con  la  dirección  de  la  información: a. No funciona la comunicación entre departamentos o bien la comu - nicación tiene que pasar por toda la cadena jerárquica. b. No funciona la comunicación descendente. c. No existe feedback ascendente. Bla Bla Bla Bla Bla ? ? Bla Bla

12. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Interpretación de los resultados de la evaluación de riesgos psicosociales 12 ¿Cómo puedo decidir el tipo de actuación psicosocial y conocer la causa de los resultados? El tipo de actuación dependerá del tipo de problema. La mayoría de los problemas psicosociales tienen causas identificables, la dificultad radica en averiguar la causa. Para facilitar la obtención de la medida preventiva, se dividirá la información por factor de riesgo. Para poder averiguar la causa del riesgo, se recomienda la utilización de tomas de datos cualitativas (como entrevistas o grupos de trabajo), con una estructura dividida en factores de riesgo. Los cuestionarios nos pue - den dar una medida fiable del nivel de riesgo, pero nunca nos proporcio - narán información sobre las causas. Los procesos de evaluación reco - miendan que, cuando la toma de información sea mediante cuestionario, se complemente con tomas de datos cualitativas. ¿Qué  solicita  la  Inspección  de  Trabajo  al  respecto? La Inspección de Trabajo solicita, habitualmente, los documentos indica - dos en la ley de prevención de riesgos laborales, la evaluación de ries - gos y la planificación de la actividad preventiva. ¿A  partir  de  qué  resultados  tengo  que  actuar? El umbral de actuación dependerá de la metodología utilizada. Sin em - bargo, ninguna metodología establece un sistema claro que determine un punto a partir del cual, se deba actuar. Habitualmente, cuando las situaciones de riesgo pasan de riesgos inter - medios, se debería actuar, siempre y cuando tengamos en cuenta facto - res como la población afectada, los costes, etc. Espacio de trabajo Ergonomía y seguridad Factores físicos y ambientales Orden y limpieza Participación Formación Comunicación Estilo de liderazgo Reparto y contenido de la tarea Definición de rol Autonomía Atención Turnicidad Estabilidad de empleo Desarrollo de carrera Presión de tiempo Condiciones del trabajo. Causas Estrés Depresión Ansiedad Fatiga Violencia psicológica en el trabajo Violencia física en el trabajo Consecuencias para la salud Factores de riesgo

4. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Introducción 4 INTRODUCCIÓN Las condiciones de trabajo que están directamente relacionadas con la organización del trabajo, su entorno social y con el contenido de trabajo. La realización de la tarea puede afectar a la salud física y psíquica del trabajador. Para ello, es necesario planificar, implementar y realizar un seguimiento de las actuaciones preventi - vas destinadas a eliminar o minimizar la exposición a los riesgos de origen psicosocial. Sin embargo, el modelo actual de riesgos psicosociales destina la mayor parte de los recursos a la identificación, la evaluación y el diagnóstico de los riesgos, posponiendo la aplicación de mejoras y medidas correc - toras. En la mayoría de los casos, las evaluaciones de riesgos psicosociales diagnostican problemas cono - cidos por parte de la empresa, los trabajadores y sus representantes. Entonces ¿por qué no se ha ac - tuado antes? ¿Por qué no se han aplicado mejoras o medidas preventivas incluso antes de evaluar? La Guía «Riesgos psicosociales. La aplicación de medidas preventivas», editada por la Oficina de Pre - vención de Riesgos Psicosociales de Foment de Treball Nacional, con la financiación de la Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales, pretende dar respuesta a estas y otras preguntas, realizan - do propuestas de medidas preventivas dirigidas a la eliminación y/o minimización de los principales factores de riesgo conocidos. En los capítulos iniciales de la publicación, se ofrece información sobre el proceso de evaluación de riesgos psicosociales y la interpretación de resultados. El capítulo destinado a los factores de riesgo y las medidas preventivas, ofrece criterios y orientacio - nes para la implementación de medidas correctoras relacionadas con seis factores de riesgo psico - social (comunicación, participación, formación, definición de rol, tiempo de trabajo, carga de trabajo, liderazgo/supervisión y desarrollo de carrera). Para cada uno de los factores de riesgo estudiados, se indica el cálculo del retorno de la inversión y algunos casos de éxito en la aplicación de medidas pre - ventivas, puesto que las medidas relacionadas con los riesgos psicosociales tienen un reflejo signifi - cativo en la productividad y la rentabilidad empresarial. La publicación finaliza con un último capítulo destinado a la planificación de la actividad preventiva, en el que se abordan aspectos relacionados con la concreción y la programación de las medidas pre - ventivas propuestas.

39. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 39 MEDIDA PREVENTIVA Alcance a trabajadores Eficiencia general Formación  a  mandos  sobre  liderazgo. Gestión  de  tareas  por  objetivos. Sistemas  de  valoración  objetivo  del  trabajo  por  tareas  o  tiempos  medios. Sistemas  de  valoración  objetivos  de  la  calidad  del  trabajo. Implantación de sistemas de participación grupales. Evaluación  del  mando  360  si  el  grupo  es  suficientemente  numeroso. Implantar  una  lista  de  prioridades  en  cambios  de  puestos  y  secciones,  dando prioridad al personal interno ante nuevas contrataciones. Informar de la descripción de tareas y el procedimiento para cada una de ellas  a  todos  los  puestos  de  trabajo  afectados. Para aumentar la eficacia de las medidas preventivas adoptadas, se rea - lizará un seguimiento del mando durante el proceso de implementación de las mismas. 3.3. Ejemplo  de  planificación  de  medidas  preventivas SECCIÓN Condiciones de trabajo Medidas preventivas Oficinas  La acumulación de trabajo de los mandos, hace que la comunicación interna no funcione correctamente. La comunicación en cascada o descendente no se cumple en todos los casos o no es todo lo permeable que debería. Se establecerán las necesidades de información de cada puesto y se plasmará en los procedi - mientos para garantizar la llegada de informa - ción al puesto. Oficinas Producción Las formas en el traslado de información son deficientes en ocasiones. Se establecerá un protocolo de información en el departamento para evitar juicios de valor y permitir la objetividad en la transmisión de infor - mación. Se informará a los mandos sobre las implicacio - nes de una comunicación positiva en el departa - mento. Producción Se reclama una mejor información sobre el control del trabajo, lo cual afecta a la comuni - cación con superiores. Se establecerá un sistema claro de control y dis - tribución de tareas por objetivos o indicadores y se informará de su funcionamiento y objetivos a los trabajadores. 4. CÁLCULO  DEL  RETORNO  DE  LA  INVERSIÓN Los mandos deben ayudar a los trabajadores a realizar su trabajo (me - diante su gestión y motivación) y controlar los resultados del departa - mento para la consecución de objetivos. La relación con el retorno de inversión es muy cercana, ya que la motiva - ción incrementa el rendimiento y la productividad y el control hace que las pérdidas derivadas del proceso se minimicen. 5. CASOS  DE  ÉXITO A continuación presentamos algunos ejemplos o casos de éxito en la im - plantación de medidas preventivas: Mejora de estilo de liderazgo Reparto de la carga de trabajo Retorno Inversión Reducción de pérdidas del proceso Aumento de productividad y reducción de pérdidas

36. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 36 4. CÁLCULO  DEL  RETORNO  DE  LA  INVERSIÓN Las mejoras organizativas relacionadas con la carga de trabajo generan un elevado retorno de la inversión. El cálculo del retorno de la inversión de las medidas referidas a la carga de trabajo requiere de la implementación de las medidas preventivas derivadas del estudio de cargas de trabajo. Realizar un estudio de cargas de trabajo no sirve de nada si luego no se sacan conclusiones y se repar - te mejor o se facilitan medios adecuados. Las mejoras de los equipos de trabajo son medidas preventivas mucho más eficientes, requieren menos esfuerzo y generan más retronó de inversión. Estudio de cargas de trabajo Reparto de la carga de trabajo Retorno Inversión Reducción de fatiga en puestos sobrecargados Mejora de eficiencia general Reparto de la carga de trabajo Mejora de equipos de trabajo Reducción de tiempos de trabajo Retorno Inversión Reducción de paros por averías Mejora de la productividad Mejora de los equipos de trabajo 5. CASOS  DE  ÉXITO A continuación presentamos algunos ejemplos o casos de éxito en la im - plantación de medidas preventivas: Empresa Transportes Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Mejora  las  comunicaciones  por  retrasos o ralentización del traba - jo en red.  Sustitución  de  switch  por  nuevo  cableado y compra de nuevo ser - vidor, contratando mayor veloci - dad de banda (4500 euros).  Reducción  tiempo  /  Tarea.  Ganancia  de  25  euros  al  día  por  trabajador en operatividad o dis - ponibilidad del sistema en oficina de 29 trabajadores.  Retorno  del  inversión  estimado  en 111 horas por trabajador al año. Total 3219 horas al año.  Amortización  en  4  años  12786  ho - ras 321.900 euros.

34. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 34 La estimación objetiva de la carga de trabajo, requiere de un estudio en detalle de las tareas desarrolladas en cada puesto y del tiempo de traba - jo requerido. El estudio de cargas de trabajo debe contemplar una estimación de los tiem - pos medios de cada tarea que se desempeña en el puesto. Así, será posible determinar que tareas se pueden delegar a otros compañeros o departa - mentos y cuánto tiempo se estima que van a utilizar en estas nuevas tareas. El estudio de cargas de trabajo permite un reparto más justo y equitativo de la carga de trabajo, una minimización de la probabilidad de estrés y una mejora en los procesos de trabajo, al evitar cuellos de botella. Las medidas preventivas también pueden afectar al mantenimiento o sustitución de bienes y equipos. Esta medida será aplicable cuando las herramientas, ordenadores o equipos sean lentos, no funcionen bien, no tengan mantenimiento suficiente y generen retrasos en los trabajos o cuellos de botella. 76% 65% 95% 110% 72% Distribución de tareas deficiente PRINCIPALES ELEMENTOS DE COMPROBACIÓN EXISTENCIA  DE  ACUMULACIONES  DE  TRABAJO. CLARIDAD  EN  LA  DISTRIBUCIÓN  DE  TAREAS. FALTA  DE  EQUIPOS,  SOFTWARE  O  HERRAMIENTAS  PARA  EL  DESEMPEÑO  DE  LAS  TAREAS. REALIZACIÓN  DE  HORAS  EXTRAS. EXISTENCIA  DE  NUMEROSAS  TAREAS  URGENTES. ERRORES  EN  EL  PROCESO  O  EN  LA  COMUNICACIÓN. RITMOS  DE  TRABAJO  RÁPIDOS. REDUCCIÓN  DE  PLAZOS  DE  ENTREGA  HABITUALES. REPARTO  DESIGUAL  DE  LA  CARGA  DE  TRABAJO. CONSECUENCIAS DE LOS ERRORES. CONTINUIDAD  DE  LOS  PICOS  DE  TRABAJO. FALTA  DE  FORMACIÓN  PARA  EL  DESARROLLO  DE  LAS  TAREAS. DIFICULTAD DE LA TAREA. REDUCCIÓN  O  ELIMINACIÓN  DE  DESCANSOS  DE  LA  JORNADA. Para que se produzca una situación de sobrecarga de trabajo se deben detectar dos o tres de estos elementos de forma habitual (no puntual). 3. PROCESO  DE  IMPLEMENTACIÓN  DE  MEDIDAS  PREVENTIVAS La implementación de medidas preventivas relacionadas con la carga de trabajo requiere objetivar al máximo las cargas de trabajo existentes y la distribución de las mismas entre departamentos y trabajadores.

35. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 35 mejora en los equipos de trabajo, en los procesos, en la comunicación, en los repartos de la carga de trabajo, etc. En el caso de que todas estas opciones sean correctas, se deberá plantear la posibilidad de incremen - tar los recursos humanos. 3.2. Clasificación  de  posibles  medidas  preventivas De forma no exhaustiva, se relacionan las medidas preventivas relacio - nadas con la carga de trabajo: 3.3. Ejemplo  de  planificación  de  medidas  preventivas Alcance a trabajadores Eficiencia general Mejora  de  equipos  o  herramientas. Revisión  de  procesos  de  trabajo  y  definiciones  de  puestos  para  reducir  urgencias. Estudio  de  cargas  de  trabajo. Establecer sistemas de control para reducir la probabilidad de errores. Formación en las tareas. Revisión  de  las  planificaciones  de  proyectos. Reparto  equitativo  y  objetivo  de  la  carga  de  trabajo. SECCIÓN Condiciones de trabajo Medidas preventivas Almacén  En algunas secciones o departamentos, exis - ten acumulaciones de trabajo constantes y se gestiona por urgencias. Se establecerán o definirán las cargas de traba - jo para determinar qué puestos necesitan apo - yos puntuales o los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea. Producción El ritmo de trabajo es elevado y en algunas secciones o departamentos, existen acumula - ciones de trabajo habituales. Se establecerán o definirán las cargas de traba - jo para determinar qué puestos necesitan apo - yos puntuales o los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea. Oficinas Se reclaman ordenadores más potentes para cálculos y así poder ahorrar tiempos y generar más tareas. Se revisará la velocidad de la red y la adecua - ción de los equipos a los requerimientos de la tarea. Se calcularán las horas de pérdida por la posible ineficiencia de la red. En esta situación la deficiente distribución de las tareas hace que dos personas de la organización estén sobrecargadas de trabajo. Se distribuye el trabajo en el departamento de la izquierda y se presta apo - ya desde el otro departamento a la persona que hace de cuello de botella. El resultado de esta distribución hace que la probabilidad de estrés gene - ral  sea  más  baja.  Con  esta  situación,  se  define  un  nuevo  reparto  de  la  car - ga de trabajo al que se llega mediante un estudio de cargas de trabajo. 3.1. Principales  recomendaciones Antes de aplicar una medida preventiva, es necesario objetivar las cargas de trabajo con un estudio de cargas de trabajo. Se deberá objetivar al máxi - mo posible los indicadores para poder recomendar una medida preventiva. Antes de proponer un aumento o refuerzo de los recursos humanos de la empresa, se deberán comprobar las posibles actuaciones referidas a 80% 77% 78% 73% 77% Distribución de tareas equitativa

9. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | El proceso de evaluación de los riesgos psicosociales 9 ven), disponen del software adecuado para analizar los datos obtenidos de los cuestionarios o de las entrevistas. Informe En el informe se analizarán y procesarán los datos obtenidos en el traba - jo de campo y se creará un informe por sección, puesto o centro de trabajo, detallando los centros evaluados y dando cumplimiento a la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, con el siguiente contenido: CONTENIDO MÍNIMO DEL INFORME DE EVALUACIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES A. PUESTOS  A  LOS  QUE  AFECTA  LA  EVALUACIÓN. B. FACTORES  DE  RIESGO  EVALUADOS. C. METODOLOGÍA  UTILIZADA. E. PLANIFICACIÓN  DE  LA  ACCIÓN  PREVENTIVA  POR  RIESGO  Y  PUESTO  DE  TRABAJO.  LAS  MEDIDAS  PREVENTIVAS  SE  ADAPTARÁN  A  LAS  NECESIDADES  DE  LA  EMPRESA  Y  DE  LOS  TRABAJADORES. D. ANÁLISIS  DE  FACTORES  PSICOSOCIALES  DE  TODOS  LOS  CENTROS  Y  SECCIONES  EVALUADAS. F. ESTADÍSTICA  Y  REPRESENTACIONES  GRÁFICAS  DE  LAS  DISTRIBUCIONES  DE  RIESGOS. CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS EFICIENTES A. ESTABLECER  EL  ORDEN  DEL  DÍA  (POR  FACTORES  DE  RIESGO). B. PREPARAR  UN  FORMATO  DE  TOMA  DE  DATOS  PARA  LAS  CONDICIONES  DE  TRABAJO  Y  MEDIDAS  PREVENTIVAS. C. GRUPOS  DE  MÁXIMO  10  PERSONAS. E. INFORMAR  AL  PERSONAL  PREVIAMENTE  DEL  CONTENIDO  Y  DE  QUE  SE  LO  PREPAREN. G. PREPARAR  DE  ANTEMANO  OPCIONES  DE  MEDIDAS  PREVENTIVAS  Y  DEFINIR  LAS  CONDICIONES  DE  TRABAJO  YA  EN  LA  REUNIÓN. K. SI  ALGUIEN  NO  PARTICIPA  PREGUNTAR  DIRECTAMENTE. I. OBJETIVO  2  CONOCER  POSIBLES  MEDIDAS  PREVENTIVAS,  no  consensuarlas . M. PROPONER  SOLUCIONES  PREVIAS  PARA  EVITAR  PÉRDIDAS  DE  TIEMPO. D. INTEGRANTES  DE  PUESTOS  PARECIDOS,  SI  NO  SE  PIERDE  TIEMPO,  GRUPOS  POR  ÁREA  FUNCIONAL. F. LIMITAR  TEMPORALMENTE  LAS  REUNIONES. H. OBJETIVO  1  CONOCER  CONDICIONES  DE  TRABAJO. L. EVITAR  MONOPOLIOS. J. EVITAR  ATASCOS  Y  REPETICIONES  DE  DISCURSOS,  MODERAR. N. NO  AGRUPAR  A  PERSONAL  DE  RANGOS  MUY  ALEJADOS  JERÁRQUICAMENTE. e. CONFECCIÓN  DEL  INFORME  DE  EVALUACIÓN  DE  RIESGOS  Y  PLANIFICACIÓN  DE  LA  ACTIVIDAD  PREVENTIVA Análisis  de  los  datos  obtenidos Todos los métodos de evaluación disponen de medios de análisis de los datos de campo obtenidos, pudiendo obtener niveles de riesgo, conclu - siones e incluso análisis detallados de los datos. En  algunos  casos,  como  los  métodos  Fpsico,  INSL  o  INERMAP  (Psicopre -

17. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 17 Ejemplo de cálculo del retorno de inversión en participación: 5. CASOS  DE  ÉXITO A continuación presentamos algunos ejemplos o casos de éxito en la im - plantación de sistemas de comunicación: Medida preventiva Indicador de producción Resultados del indicador Valor del indicador Implantación de un sistema de aviso en una cadena de monta - je de cambios de mo - delo en la planifica - ción de la producción. Tiempos de servicio de materiales a línea. Incremento de horas de producción. Nº de productos fabri - cados. Reducción de 20min por cambio en el servicio de materiales desde al - macén. 100 horas mensuales de incremento de producción. 50 productos por hora incremento de producción. Resultado: Aumento de capacidad de producción de 100 horas men - suales o 500 productos. Tiempo de trabajo en horas trabajador: 100 horas mensuales (2400 euros /mes =28.800 eu - ros/año). 500 productos más mensuales multiplicado por su P.V.P. Empresa de Fabricación de plástico Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Información  a  la  línea  del nº de errores de calidad de forma continua.  Comunicación  de  errores  para  la  mejora  continua del proceso productivo.  Reducción  de  un  15%  en  la  fa - bricación de productos defec - tuosos, al poder realizar cam - bios con mayor antelación en distintos turnos. 200.000 euros/anual (reducción de productos re - chazados, repetición de pro - cesos y valor del producto. Empresa de Metal Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Reunión  diaria  con  pizarra  junto  a  los puestos de producción para plasmar incidencias en el cambio de turno. (fabricación + manteni - miento para una línea de produc - ción).  Reducción  de  errores  y  tiempo  de  parada  de  má - quinas por conocimiento de incidencias.  Mejoras  en  el  mantenimiento  de  1ª  intervención  de producción y reducción de horas del depar - tamento  de  mantenimiento  en  2ª  intervención,  traducido en mejora de mantenimiento preven - tivo y una reducción del tiempo de parada de máquinas. Incremento  de  un  10%  de eficiencia en tiem - po de máquina. 4. CÁLCULO  DEL  RETORNO  DE  LA  INVERSIÓN El cálculo del retorno de inversión en comunicación debe estar vincula - do con aquellos indicadores objeto del negocio que puedan verse me - jorados por una perfeccionamiento en la comunicación. Una mejora en la comunicación puede afectar a indicadores como la re - ducción de plazos de entrega, las mejoras en el tiempo de trabajo, la reducción de errores, la minimización en la repetición de los trabajos, la reducción de costes por urgencias, etc. Por estos motivos el retorno de inversión de la comunicación se calculará en términos de ahorro de horas, servicios o materiales. Reducción de tiempos de comunicación Reducción de repeticiones y errores Retorno Inversión Mejora de eficiencia Productividad

18. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 18 La Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece que el empresario deberá consultar a los trabajadores, y permitir su participación, en el marco de todas las cuestiones que afecten a la seguridad y a la salud en el trabajo. Por este motivo, el proceso de participación es un flujo de in - formación encaminado a la detección de riesgos y a la toma de decisio - nes sobre mejoras en las condiciones de trabajo, en la organización o en la tarea. Estas propuestas producen una mejora continua y un retorno de inversión controlable por indicadores. 2. DETECCIÓN  DEL  RIESGO 2.1. Principales  condiciones  de  trabajo  de  riesgo La participación es un factor de riesgo que, en determinadas circunstan - cias, puede generar estrés. La probabilidad de estrés de este factor de riesgo se produce por errores o defectos en la aplicación del sistema de participación de la empresa. Los principales problemas o errores derivados de la participación son: 1.  Ausencia  de  un  proceso  o  sistema  de  participación. Obviamente esta es la situación más desfavorable, ya que no permite realizar propues - tas o sugerencias por parte de ningún trabajador de la empresa. 2. Desconocimiento del sistema de participación de la empresa. En esta situación se dispone de un canal o sistema de participación, pero al no conocerse, no se produce ninguna propuesta o sugerencia. 3. Disfuncionalidades de los sistemas de participación . En este caso, existe un sistema de participación, pero no funciona correctamente: a. Retrasos en las respuestas a las propuestas o inexistencia de las mismas. b. Rechazo sistemático de propuestas sin dar respuesta. PARTICIPACIÓN 1. DEFINICIÓN La participación es un proceso organizacional que permite canalizar y atender sugerencias o propuestas relacionadas con el trabajo, la organi - zación o el desempeño de la tarea. La participación interacciona con otros factores de riesgo como la comu - nicación (ya que los límites entre la comunicación y la participación ha- bitualmente quedan solapados) y el estilo de liderazgo (ya que los su- periores jerárquicos son los encargados de incentivar y gestionar las propuestas o sugerencias de los trabajadores). Es un factor de riesgo común para todas las metodologías de evaluación validadas en España. Propuestas Propuestas Feedback Feedback Mejora condiciones de trabajo ROI Decisión y Aplicación Proceso de participación

32. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 32 5. CASOS  DE  ÉXITO A continuación presentamos algunos ejemplos o casos de éxito en la im - plantación de medidas preventivas: Cambios de turno u horarios Mejora de los descansos Retorno Inversión Reducción de fatiga y trastornos de sueño Mejora de satisfacción Reducción de absentismo Empresa Papelera Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Cambio  de  turno  de  7  días  de  días  de  mañana /noche /tarde y 4 de des - canso, a turno de: 2 mañanas / 2 tardes / 2 noches / 4 descanso.  Cambio  de  turno  anti-estrés.  Mejora  de  la  satisfacción.  Reducción  del  absentismo.   ½ punto porcentual de absentismo reducido, estimado en, al menos, 22500 euros anuales en una empresa de 100 trabajadores.  Mejora  de  la  satisfacción  en  6  puntos  según encuesta. 3.3. Ejemplo  de  planificación  de  medidas  preventivas 4. CÁLCULO  DEL  RETORNO  DE  LA  INVERSIÓN La ordenación del tiempo de trabajo no resulta fácil de cuantificar en tér - minos de retorno de inversión, ya que existen distintas variables inter - puestas, que evitan una relación directa entre la medida preventiva y el retorno de inversión. Los resultados de este factor de riesgo se pueden ver reflejados en la in - cidencia de los trastornos digestivos, los trastornos de sueño o incluso los accidentes o los incidentes derivados del sueño (accidentes de tráfi - co o choques con vehículos). Los cambios de horarios, descanso o turnos pueden afectar a la organi - zación de la siguiente manera: SECCIÓN Condiciones de trabajo Medidas preventivas Almacén  Existen  puestos  cuya  rotación  es  Mañana  -  Tarde  -  Noche. Se cambiará la rotación de los puestos Noche - Tarde -  Mañana. Producción Existen cambios de turno de un día para otro en el puesto de correturnos. Se  planificarán  los  horarios  para  poder  conocer  los  turnos con al menos, 15 días de antelación. Producción El turno de noche se realiza en solitario. Asegurar el contacto desde la garita o desde otros departamentos, con un procedimiento que permita visitar el puesto tras 3 llamadas sin respuesta.

41. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 41 El proceso de implementación consiste en hacer pública la información por los canales de comunicación acordados. En todo caso, se considera - rán los siguientes aspectos: 3.1. Ejemplo  de  planificación  de  medidas  preventivas 4. CÁLCULO  DEL  RETORNO  DE  LA  INVERSIÓN Es complicado demostrar el retorno de inversión en este factor de ries - go, ya que la posibilidad de movilidad de los trabajadores suele afectar a un número reducido de empleados de la organización. El cálculo del retorno ha de hacer referencia a indicadores muy concre - tos entre puestos de trabajo y se expresarán únicamente en los puestos donde se hayan producido los cambios. ASPECTOS IMPORTANTES SOBRE LA MEDIDA PREVENTIVA INFORMAR  DE  LOS  REQUISITOS  DEL  PUESTO  CLARAMENTE. INFORMAR  DE  LOS  PASOS  DEL  PROCESO  DE  SELECCIÓN  INTERNA  Y  DE  SU  RESOLUCIÓN. RESPONDER  A  LAS  PERSONAS  QUE  NO  HAYAN  SIDO  SELECCIONADAS,  ARGUMENTANDO  LA  CAUSA. CUMPLIR  CON  LOS  PLAZOS  QUE  SE  HAYAN  ESTIPULADO  EN  EL  PROCESO  DE  SELECCIÓN  INTERNA. SECCIÓN Condiciones de trabajo Medidas preventivas Oficinas Producción No existe información sobre de vacantes en la empresa. Se informará a los trabajadores sobre las posi - bles vacantes dentro de la empresa y los requi - sitos de los puestos ofertados. 2. DETECCIÓN  DEL  RIESGO Generalmente, son los propios trabajadores los que solicitan la posibili - dad de cambiar de puesto de trabajo. Sin embargo, la empresa debe dis - poner de sus propios mecanismos para la detección de necesidades y para garantizar la movilidad de los empleados, en la medida de lo po - sible. 2.1. Principales  condiciones  de  trabajo  y  elementos  de  comprobación  de riesgo Las principales condiciones de trabajo para detectar el riesgo coinciden con los elementos de comprobación. Para poder objetivar la detección del riesgo será necesario comprobar los siguientes puntos: 3. PROCESO  DE  IMPLEMENTACIÓN  DE  MEDIDAS  PREVENTIVAS De forma no exhaustiva, se relacionan las medidas preventivas relacio - nadas con el desarrollo de la carrera profesional: ELEMENTOS DE COMPROBACIÓN Y CONDICIONES DE TRABAJO INFORMACIÓN  DE  VACANTES  QUE  SE  PRODUZCAN  EN  LA  EMPRESA  (PROCESOS  DE  SELECCIÓN  INTERNA). INFORMACIÓN  SOBRE  REQUISITOS  Y  SISTEMAS  DE  PROMOCIÓN. MEDIDAS PREVENTIVAS INFORMACIÓN  DE  VACANTES  QUE  SE  PRODUZCAN  EN  LA  EMPRESA  (PROCESOS  DE  SELECCIÓN  INTERNA). INFORMACIÓN  SOBRE  REQUISITOS  Y  SISTEMAS  DE  PROMOCIÓN.

19. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 19 La medida preventiva dependerá directamente de los elementos de comprobación que se hayan detectado como deficientes y referidos en el punto anterior. El proceso de implantación de medidas preventivas relacionadas con el sistema de participación, se puede sistematizar en las siguientes etapas: El primer paso antes de implantar un sistema de participación es plan - tearnos para qué lo queremos y cuáles son los objetivos. Normalmente los objetivos son los siguientes: 1. Detectar  errores  o  riesgos. 2. Mejorar  las  condiciones  de  trabajo. 3. Mejorar  la  eficiencia  en  el  trabajo. El segundo paso es elegir un sistema que se adapte a las necesidades de la empresa y a su sistema de producción. En una empresa de servi - cios  con  el  100%  del  personal  en  oficinas,  es  más  eficiente  un  sistema  de participación basado en medios on-line. Sin embargo, en una em - presa de producción/taller, son más eficientes las reuniones y/o pi- zarras. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE PARTICIPACIÓN DEFINICIÓN  DE  OBJETIVOS. ELECCIÓN  DEL  SISTEMA  DE  PARTICIPACIÓN  (ADAPTACIÓN  A  LOS  PUESTOS). DEFINIR  EL  PROCESO  Y  TOMAS  DE  DECISIÓN. DEFINIR  LA  COMPENSACIÓN  O  REMUNERACIÓN  DE  PROPUESTAS. DEFINIR  EL  FEEDBACK  E  INFORMACIÓN  A  TRABAJADORES. CÁLCULO  DEL  RETORNO  DE  INVERSIÓN  DE  LAS  PROPUESTAS. c. Falta de feedback de la propuesta. d. Falta de implicación de los trabajadores que realizan la propuesta a la hora de llevarlas a cabo. e. Cuellos de botella en la canalización de las propuestas. f. Falta de información de los resultados de la participación. g. Falta de eficiencia del canal de participación. 2.2. Elementos  de  comprobación  para  la  evaluación Para poder evaluar la situación de riesgo, se debe realizar una compro - bación del correcto funcionamiento de los siguientes elementos relacio - nados con el sistema de participación de la empresa. 3. PROCESO  DE  IMPLEMENTACIÓN  DE  MEDIDAS  PREVENTIVAS Habitualmente la medida o medidas preventivas relacionadas con la participación se pueden clasificar de dos formas: 1. Implantación  de  un  sistema  de  participación. 2. Mejora  de  las  condiciones  de  trabajo  sobre  los  sistemas  de  participa - ción existentes. ELEMENTOS DE COMPROBACIÓN DEL SISTEMA DE PARTICIPACIÓN EXISTENCIA  DE  CANALES,  MEDIOS  O  SISTEMAS  DE  PARTICIPACIÓN. INFORMACIÓN  SOBRE  LA  FORMA  DE  UTILIZACIÓN  DE  LOS  CANALES  DE  PARTICIPACIÓN. EXISTENCIA  DE  RESPUESTAS  Y  PLAZOS  DE  RESPUESTA  A  LA  PARTICIPACIÓN. APLICACIÓN  Y/O  PREMIO  DE  LOS  RESULTADOS,  SI  PROCEDE. INFORMACIÓN  SOBRE  LOS  RESULTADOS  DE  LA  PARTICIPACIÓN.

29. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 29 También es importante destacar la variedad de afectaciones a la salud que pueden derivarse de este factor de riesgo. El tiempo de trabajo, no solo pude causar estrés, sino también conflictos, trastornos de sueño y otras alteraciones de la salud. 2. DETECCIÓN  DEL  RIESGO Para poder detectar el riesgo se deberán evaluar las condiciones de tra - bajo en los siguientes puntos:  Descansos.  Turnos  y  nocturnidad.  Horarios. Las condiciones de trabajo relacionadas con el tiempo de trabajo suelen afectar  a  toda  o  gran  parte  de  la  organización  y  son  fácilmente  identificables. 2.1. Principales  condiciones  de  trabajo  de  riesgo  y  elementos  de  comprobación Descansos Los descansos deben de ser suficientes para la tarea realizada. La planificación de los descansos deberá planificarse en función de la fatiga física (gasto energético) y de la fatiga mental. La probabilidad de sufrir riesgo psicosocial es mayor cuando existe fati - ga física o riesgo físico. El estatuto de los trabajadores recoge algunas indicaciones en cuanto a los trabajos en jornadas continuas, por lo que la legislación laboral marca, en muchas ocasiones, los límites del descaso. La libertad de descansos, se puede aplicar según el sector de actividad y dependiendo de las condiciones organizacionales de la empresa. El trabajo por objetivos permite establecer mayor libertad en los descansos. Al tener un control efectivo de la tarea, es más fácil que los trabajadores TIEMPO DE TRABAJO 1. DEFINICIÓN El tiempo de trabajo es un factor de riesgo que se compone de múltiples variables. Por lo tanto, los problemas derivados del tiempo de trabajo y de su ordenación pueden diversos. Los trastornos de la salud derivados de la ordenación del tiempo de tra - bajo son de vital importancia y, de hecho, uno de los tres riesgos para la salud que contempla la Inspección de Trabajo y Seguridad Social es la «Fatiga derivada de la ordenación del tiempo de trabajo». Existen distintos subfactores que pueden influir en este riesgo derivado del tiempo de trabajo: SUBFACTORES QUE AFECTAN AL TIEMPO DE TRABAJO TIEMPO  DE  DESCANSO  DE  LA  JORNADA. GESTIÓN  DE  BOLSAS  DE  HORAS. TIEMPO  DE  DESCANSO  ENTRE  JORNADAS. GESTIÓN  DE  VACACIONES. CALIDAD DEL DESCANSO. GESTIÓN  DE  LIBRANZAS. ROTACIÓN  DE  TURNOS. GESTIÓN  Y  NÚMERO  DE  HORAS  EXTRAS. TIPOS DE HORARIOS. TIPO DE TURNOS. NOCTURNIDAD.

20. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 20 trabajadores prefieren formular las sugerencias durante la jornada de trabajo. Los grupos de mejora y los círculos de calidad fracasan en la represen - tatividad de los trabajadores, muchos empleados perciben que se les excluye de la posibilidad de participar. Los sistemas de participación implantados caen en declive cuando su utilización requiere un gran esfuerzo por parte de los trabajadores o cuando no se obtienen respuestas de las propuestas formuladas. 3.2. Clasificación  de  las  posibles  medidas  preventivas  en  los  sistemas  de participación De forma no exhaustiva, podemos distinguir y valorar algunos de los sis - temas de participación más utilizados por las empresas: SISTEMA DE PARTICIPACIÓN Alcance a trabajadores Esfuerzo del trabajador Esfuerzo de gestión de la respuesta Eficiencia general Buzón  de  sugerencias  (por  escrito). Club  de  ideas  (intranet). Incidencias  (hoja  por  escrito). Pizarras  de  incidencias  en  el  puesto. Reuniones  periódicas  de  5  min  de  producción  con  todos  los  trabajadores. Reuniones  periódicas  +  pizarras  de  incidencias y seguimiento. Grupos  de  mejora  o  de  calidad. Chats internet o intranet. El tercer paso consistirá en definir el proceso de tramitación de las pro - puestas recibidas y determinar los plazos y responsables encargados de su resolución. En el cuarto paso hay que plantearse la posibilidad de dar feedback a los trabajadores e informar tanto de la evolución de la propuesta como del resultado final de la misma. En el quinto paso es necesario revisar la posibilidad de compensar o re - munerar las propuestas conforme a su eficiencia para la empresa o el posible retorno de inversión o beneficio que puedan generar. El último paso , requiere establecer un sistema de cálculo del retorno de la inversión de las propuestas implementadas, mediante indicadores directos o indirectos. 3.1. Principales  recomendaciones La eficacia de un sistema de participación se basa en su simplicidad y en la facilidad para formular propuestas de mejora. También es importante que el sistema proporcione respuestas al trabajador y que genere un feedback que permita realizar un seguimiento de la propuesta y de la respuesta obtenida. Los sistemas han de tener una parte escrita, pero limitada, ya que el abu - so del papel escrito o formularios requieren un mayor esfuerzo de parti - cipación y por ello, desincentiva su utilización. Los buzones de sugerencias, generalmente, suelen fallar en la recogida de la información. Los sistemas basados en intranet o internet, tienen mayor alcance al aplicarlo en empleados que trabajan con ordenadores. Hay que tener en cuenta que el acceso a internet en el hogar es una limitación y que los

28. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 28 5. CASOS  DE  ÉXITO A continuación presentamos un ejemplo o caso de éxito en la implanta - ción de sistemas de definición de rol: Empresa Metal Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Redefinición  de  procesos  y  tareas  por  nuevos  productos en montaje.  Reducción  de  tiempos  en  proce - sos por reducción de tiempo/ta - rea.  Incremento  de  indicadores  de  cali - dad.  Reducción  de  número  de  recha - zos.  25  rechazos  mensuales  me - nos por producto.  Mejora  de  resultados  de  test  de calidad de producto.  5  min  de  reducción  de  tiem - pos de montaje por producto. 3.3. Ejemplo  de  planificación  de  medidas  preventivas 4. CÁLCULO  DEL  RETORNO  DE  LA  INVERSIÓN Todos los cambios que se producen en los procesos y tareas suelen lle - var asociado un retorno de inversión realizada. El retorno de la inversión se refleja en una mejora de tiempos, en una mejora del producto, en indicadores de calidad, en indicadores de efi - ciencia de máquina, etc. La definición de rol es uno de los factores de riesgo que más pueden in - fluir en la productividad y por tanto, que más retorno de inversión pue - den tener para la empresa. La mejora de los procesos de trabajo es indicativa de un menor gasto global de empresa. Los indicadores que ponen de manifiesto la reduc - ción de costes son: 3. Reducción  de  tiempos. 4. Eliminación  de  repeticiones  de  trabajo. 5. Eliminación  de  errores  de  proceso  y  errores  en  los  productos  o  los  servicios. 6. Mejora  de  los  tiempos  de  trabajo. 7. Reducción  de  conflictos. 8. Garantías  de  calidad  por  cumplimiento  de  proceso. SECCIÓN Condiciones de trabajo Medidas preventivas Oficinas  Existen confusiones sobre los límites de res - ponsabilidad en los proyectos. Se definirán las tareas o se revisará su definición y se informará de las mismas a los trabajadores para evitar conflictos e incidencias. Almacén Producción Se solicita una revisión de los procesos y ta - reas para poder establecer las responsabilida - des de tareas entre departamentos. Existen confusiones sobre los límites de res - ponsabilidad en algunas tareas con produc - ción. Se definirán las tareas o se revisará su definición y se informará de las mismas a los trabajadores para evitar conflictos e incidencias. Se definirán claramente las tareas entre Alma - cén y Producción y se informará de los límites de responsabilidad de cada departamento. Definición de Tareas y Procesos Mejora de eficiencia de procesos Retorno Inversión Mejora de indicadores Productividad

16. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 16 3.2. Clasificación  de  las  posibles  medidas  preventivas  en  la  comunicación De forma no exhaustiva podemos distinguir y valorar medidas preventi - vas utilizadas para el factor de riesgo: 3.3. Ejemplo  de  planificacion  de  medidas  preventivas MEDIDAS PREVENTIVAS Alcance a trabajadores Esfuerzo del trabajador Comentarios Pizarras  visibles  en  el puesto. Es necesario realizar un control y seguimiento de su utilización. Email y teléfono. Es necesario más esfuerzo del trabajador por lo que se suele posponer ante otras necesidades. Mejoras  de  procesos y software. Es lo que mejor funciona, ya que se suele integrar en los procesos de trabajo, por el contrario, el coste suele ser mayor. Chats e internet. Muy  ocasional,  sólo  para  cosas  no  imprescindibles. Whatsapp. Muy  út il si hay buen ambiente, si no, exige esfuerzo. Para cambios de turno, incidencias, urgencias, es idóneo. Exige disponibilidad. Notas  y  libros  de  máquinas o de seguimiento. No se suelen consultar salvo excepciones, exige más esfuerzo de escritura por parte del trabajador, por lo que se tiende a resumir. Reuniones  diarias. Requieren mucho tiempo, pero es muy fructifiero si se utilizan bien. Con toda la plantilla es complicado. SECCIÓN Condiciones de trabajo Medidas preventivas Oficinas  La comunicación interna es mejorable, la acu - mulación de trabajo y el reparto de las cargas hacen que en ocasiones, la comunicación se vea ralentizada. Se establecerán las necesidades de informa - ción de cada puesto de trabajo y se programa - ra la periodicidad de recepción de información para evitar acumulaciones de trabajo. Ingeniería Existen algunos retrasos en los hitos de los proyectos al retrasarse las comunicaciones con otros países. En algunas ocasiones pue - den retrasar la tarea. Se establecerá un sistema que permita realizar el seguimiento del desarrollo de los proyectos. Almacén Producción Se detectan fallos en la comunicación descen - dente. En ocasiones no todos los trabajadores reciben la misma información Se establecerá una reunión mensual de 10 min. de duración, con todo el personal de al - macén (en uno o varios grupos) para abordar temas de mejora continua, propuestas de me - jora o revisión de incidencias. De esta forma se podrá canalizar la información de la empresa y se utilizará como sistema de participación. 3. PROCESO  DE  IMPLEMENTACIÓN  DE  MEDIDAS  PREVENTIVAS Para prevenir los problemas derivados de la comunicación, cada perso - na debe de tener claro cuándo, cómo y a quién debe dirigirse para que se pueda cumplir con eficiencia el proceso de trabajo. Para ello, las me - didas preventivas se deberán implantar en el orden siguiente: 3.1. Principales  recomendaciones Antes de iniciar el proceso de implementación de las medidas preventi - vas es importante analizar los siguientes aspectos relacionados con la comunicación: 1. Frecuencia de los problemas de comunicación expresados. 2. Departamentos o personas entre los que falla la comunicación. 3. Causas de los fallos de comunicación. 4. Información que no llega, que se retrasa o que llega incompleta. Lo - calizarla y determinar cuál es el contenido o frecuencia necesaria. Una vez analizados estos puntos clave, se determinará el alcance y la prioridad concreta de la medida preventiva. IMPLANTACIÓN DE MEDIDAS PREVENTIVAS EN COMUNICACIÓN IMPLANTAR  UNOS  CANALES  DE  COMUNICACIÓN,  CLAROS  Y  CONOCIDOS. INFORMAR  DE  LA  EXISTENCIA  DE  LOS  MISMOS  Y  DE  SU  FUNCIONAMIENTO. ESTABLECER  LAS  NECESIDADES  DE  INFORMACIÓN  DE  CADA  PUESTO  O  DEPARTAMENTO.  IDENTIFICAR  LOS  MEDIOS  DE  COMUNICACIÓN  NECESARIOS. COMPROBAR  QUE  CADA  PUESTO  TIENE  LA  INFORMACIÓN  QUE  NECESITA  A  TIEMPO  Y  DE  FORMA  CORRECTA.

25. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 25 Empresa de tecnología Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Formación  en  Office  (Excel  y  Access)  en  departamento administrativo.  Mejora  de  calidad  de  reportes  y obtención de información de hojas de cálculo.  Reducción  de  consultas  a  compañeros en tareas de bús - queda en base de datos.  Incremento  de  la  velocidad  en  búsquedas de bases de datos.  15%  de  reducción  de  tiem - po reportado por tarea. DEFINICIÓN DE ROL 1. DEFINICIÓN El rol es el papel que cada persona interpreta en su organización. Sin em - bargo, nuestro rol no es únicamente el papel que desempeñamos, sino también, el papel que los demás miembros de la organización esperan de nosotros, las conductas que ellos creen que debemos o vamos a efectuar, cómo y cuándo las vamos a realizar. Los principales riesgos derivados del conflicto de rol surgen cuando estos papeles no se encuentran bien definidos y se crean conflictos o ambigüedades:  Ambigüedad  de  rol: la persona desconoce qué es lo que se espera de ella en la organización, su papel no está bien definido y por lo tanto se desconoce el grado de aceptación de su comportamiento por parte de la organización.  Conflicto  de  rol: se produce cuando dos roles son incompatibles y las demandas de cada uno entran en contradicción. También puede suceder cuando dos grupos esperan de la persona conductas dis- tintas. Tareas Retorno Inversión Productividad Formación Resolución de errores, tiempos... Automatización de procesos por aprendizaje 5. CASOS  DE  ÉXITO A continuación presentamos algunos ejemplos o casos de éxito en la im - plantación de acciones formativas: Empresa Química Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Acciones  formativas  a  la  plantilla,  por  de - partamentos (servicios postventa) en sis - tema de gestión (SAP).  Reducción  de  tiempos  en  pro - cesos por reducción de tiem - po/tarea en reportes desde el software.  Incremento  de  nº  de  ges - tiones Att/Cliente en un 15-35%.

27. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 27 3.2. Clasificación  de  posibles  medidas  preventivas De forma no exhaustiva, se relacionan las medidas preventivas relacio - nadas con el conflicto y la ambigüedad de rol: PASOS PARA LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS DE ROL: DEFINICIÓN  DE  OBJETIVOS  DE  CADA  PUESTO  Y  DEL  PROCESO. INFORMACIÓN  DE  LAS  RESPONSABILIDADES  Y  LAS  TAREAS  DEL  PERSONAL  CON  EL  QUE  SE  TRABAJA  O  DEL  GRUPO  DE  TRABAJO. DEFINICIÓN  DE  PUESTOS  Y  TAREAS. ESTABLECIMIENTO  DE  TIEMPOS  Y  RECURSOS  POR  TAREAS. INFORMACIÓN  DE  LAS  TAREAS  A  LOS  TRABAJADORES. ESTABLECIMIENTO  DE  OBJETIVOS  POR  TAREAS. PUBLICACIÓN  E  INFORMACIÓN  DE  PROCEDIMIENTOS  DE  TRABAJO. INFORMACIÓN  A  LOS  TRABAJADORES  SOBRE  SUS  FUNCIONES,  COMPROBÁNDOSE  QUE  SON  CLARAS  Y  COMPATIBLES  DENTRO  DE  SU  GRUPO  DE  TRABAJO. MEDIDAS PREVENTIVAS REALIZAR  UNA  DEFINICIÓN  DE  PUESTOS  Y  TAREAS  DE  TRABAJO.  SE  COMPROBARÁ  SI  EXISTE  CONFLICTO  O  AMBIGÜEDAD  DE  ROL  MEDIANTE  UNA  MATRIZ  DE  PUESTOS  Y  TAREAS. ESTABLECIMIENTO  DE  TIEMPOS  Y  RECURSOS  POR  TAREAS. INFORMACIÓN  A  LOS  TRABAJADORES  SOBRE  SUS  FUNCIONES,  COMPROBÁNDOSE  QUE  SON  CLARAS  Y  COMPATIBLES  DENTRO  DE  SU  GRUPO  DE  TRABAJO. FACILITAR  INFORMACIÓN  DE  LAS  TAREAS  A  LOS  TRABAJADORES. ESTABLECIMIENTO  DE  OBJETIVOS  POR  TAREAS. PUBLICACIÓN  E  INFORMACIÓN  DE  LOS  PROCEDIMIENTOS  DE  TRABAJO. INFORMACIÓN  DE  LAS  RESPONSABILIDADES  Y  LAS  TAREAS  DEL  PERSONAL  CON  EL  QUE  SE  TRABAJA  O  DEL  GRUPO  DE  TRABAJO. 3. PROCESO  DE  IMPLEMENTACIÓN  DE  MEDIDAS  PREVENTIVAS  La resolución de los problemas derivados de la definición de rol (conflic - tos y ambigüedades) requiere una concreta definición de cada una de las tareas ejecutadas. Una correcta definición de puestos de trabajo permite determinar las ta - reas desarrolladas por cada uno de los miembros de la organización y evita que los roles de los empleados de la organización se solapen y en - tren en contradicción. También es imprescindible proporcionar información sobre las tareas. No sólo hay que definirlas, sino también informar sobre las mismas, acordar un procedimiento si es necesario, y establecer los recursos (temporales, materiales y humanos) necesarios para el correcto desarrollo de cada tarea y del proceso. Posteriormente, habrá que establecer los objetivos de cada tarea y com - probar que son ambiciosos pero alcanzables. Los objetivos de trabajo fomentan la autonomía y evitan en muchas oca - siones un mal reparto de tareas. Sin embargo, en ocasiones se suele car - gar con más tareas al personal eficiente puesto que éste es el que re - suelve los problemas. Estas situaciones generan conflictos al no poder existir un desarrollo profesional acorde al rendimiento. La solución a este tipo de conflictos es una gestión por objetivos. 3.1. Principales  recomendaciones La aplicación de medidas preventivas relacionadas con la definición de rol, podría realizarse en el siguiente orden cronológico:

24. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 24 3.2. Clasificación  de  posibles  medidas  preventivas De forma no exhaustiva, se relacionan las medidas preventivas relacio - nadas con la formación de los recursos humanos: 3.3. Ejemplo  de  planificación  de  medidas  preventivas 4. CÁLCULO  DEL  RETORNO  DE  LA  INVERSIÓN Existe literatura abundante sobre el retorno de inversión de la formación. La formación directamente relacionada con el desarrollo de las tareas y la actividad incrementa la aptitud y capacitación de los empleados, aumentando su productividad y reduciendo la probabilidad de error y los daños ocasionados por una mala ejecución del trabajo. MEDIDAS PREVENTIVAS EN FORMACIÓN ESTABLECER  UN  PROCEDIMIENTO  DE  PARTICIPACIÓN  PARA  LA  DETECCIÓN  DE  NECESIDADES  FORMATIVAS. REALIZAR  FORMACIÓN  CONFORME  A  LAS  NECESIDADES  DETECTADAS  EN  LOS  PUESTOS. REALIZAR  UN  PLAN  DE  FORMACIONES  EN  DISTINTOS  PUESTOS  PARA  MEJORAR  LAS  ROTACIONES. REALIZAR  UN  PLAN  DE  ACOGIDA  Y  FORMACIÓN  PRÁCTICA  PARA  NUEVOS  TRABAJADORES. ESTABLECER  UN  PERIODO  FORMATIVO  EN  EL  PUESTO,  EN  CASO  DE  NUEVAS  INCORPORACIONES  O  CAMBIOS  DE  PUESTO. COMPROBAR  LA  EFICIENCIA  DE  ESE  PLAN  EN  TODA  LA  ORGANIZACIÓN  MEDIANTE  ENTREVISTAS,  CUESTIONARIOS O INDICADORES. SECCIÓN Condiciones de trabajo Medidas preventivas Oficinas  Se solicita reforzar la formación en Excel e in - glés. Se establecerá un plan de formación con los ci - tados contenidos, atendiendo a las prioridades establecidas por del Dpto. de Formación. Almacén Producción Se solicita incrementar la formación para me - jorar la polivalencia en distintas máquinas. Se planificará la formación en distintos puestos de trabajo para poder incrementar la polivalen - cia  en  un  puesto  cada  6  meses  o  un  año.  IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE FORMACIÓN DEFINICIÓN  DE  OBJETIVOS. DEFINIR  E  IMPLANTAR  SISTEMA  DE  DETECCIÓN  DE  NECESIDADES  CONFORME  A  LOS  OBJETIVOS  (ROTACIONES, POLIVALENCIAS, DESARROLLO, NECESIDADES DE TAREAS, ETC.). ESTABLECER  UN  SISTEMA  DE  PRIORIDADES  FORMATIVAS. EJECUCIÓN  DE  ACCIONES  FORMATIVAS. SELECCIÓN  DE  ACCIONES  FORMATIVAS. FEEDBACK  DE  ACCIONES  FORMATIVAS  Y  CÁLCULO  DEL  RETORNO  DE  INVERSIÓN. El objetivo principal a medio y largo plazo debe ser el desarrollo de un plan de formación dirigido a la consecución de las necesidades detectadas. Un plan de formación no sólo debe contemplar las necesidades inme - diatas de formación, sino que también debe planificar actuaciones a me - dio y largo plazo y contemplar acciones formativas que faciliten la poli - valencia funcional o incluso el desarrollo de la carrera profesional. 3.1. Principales  recomendaciones Existen diversos medios para gestionar el plan de formación (hoja de cál - culo, pizarra, etc.), la elección de sistema de gestión dependerá de la complejidad del plan de formación y de su extensión. El plan de formación es un documento en continua evolución y exige un feedback continuo sobre necesidades formativas de los empleados. Otro aspecto a tener en cuenta es la contigüidad temporal entre la de - tección de la necesidad y la ejecución de la formación, especialmente cuando se trata de necesidades formativas relacionadas con la tarea. Cuanto más tiempo pase, mas productividad se perderá en los puestos de trabajo o mayor será la probabilidad de accidente o baja laboral y me - nos eficiente será el plan de formación.

31. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 31 3.1. Principales  recomendaciones El mejor turno de trabajo es el turno acordado. Los cambios unilaterales no suelen ser aceptados fácilmente, si no se explican y consultan previamente. No se aconseja modificar los turnos establecidos en un tiempo relativa - mente cercano. En ocasiones, un cambio de los turnos puede crear más insatisfacción y por ello, más desmotivación que mantener la situación. La organización del trabajo, como se menciona anteriormente, puede afectar mucho a las posibilidades de adaptación de turnos y su posible flexibilidad. 3.2. Clasificación  de  posibles  medidas  preventivas De forma no exhaustiva, se relacionan las medidas preventivas relacio - nadas con el tiempo de trabajo: Alcance a trabajadores Eficiencia general Mejoras Implantar  Rotación  Noche/Tarde/Mañana. Mejora  el  descanso  en  la  salida  de  turno de noche al pasar a tarde. Retraso  de  la  hora  de  entrada  desde  las  6  de la mañana a 7 ó 8 de la mañana. Mejora  el  sueño,  incrementando  las  horas totales anuales de sueño. Informar con antelación de los turnos de trabajo. Mejora  los  descansos,  hábitos  alimenticios y ritmos de vigilia del sueño. Distribuir los descansos a lo largo de la jornada  de  forma  homogénea. Reduce  la  fatiga  física. Mejorar/Habilitar  de  salas  de  descanso. Mejora  los  descansos  y  la  satisfacción. nado la influencia del «prime time» televisivo con la incidencia en la conciliación del sueño, resultando más saludable la entrada tardía al trabajo. Sin embargo, esta opción no tiene buena acogida por parte de los traba - jadores ya que, por motivos de conciliación, prefieren entrar antes al tra - bajo para salir antes también. Algunos elementos de comprobación en cuanto a horarios, son los si - guientes: 3. PROCESO  DE  IMPLEMENTACIÓN  DE  MEDIDAS  PREVENTIVAS La ordenación del tiempo de trabajo (turnos, horarios, descansos, etc.) es un proceso complejo, ya que afecta a diversas áreas de la organiza - ción (ritmos productivos, proveedores, servicios auxiliares, etc.). Por lo tanto, cualquier cambio en estos aspectos ha de ser meditado y con - sultado. También es necesario valorar el número de personas implicadas y plani - ficar aquellos aspectos afectados por la ordenación del tiempo de traba - jo (transportes, tráfico, clientes, proveedores etc.). La ordenación de los descansos es un proceso más sencillo, ya que se puede circunscribir a determinadas secciones o departamentos. ELEMENTOS DE COMPROBACIÓN HORARIOS LA  ENTRADA  AL  TRABAJO  SE  REALIZA  ENTRE  6  Y  8  DE  LA  MAÑANA. SE  INFORMA  DE  LOS  HORARIOS  CON  ANTELACIÓN  SUFICIENTE. EXISTE  POSIBILIDAD  DE  FLEXIBILIDAD  HORARIA. Nº  DE  HORAS  EXTRAS  REALIZADAS.

38. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 38  Garantizar  una  supervisión  justa.  Garantizar  el  desarrollo  de  carrera,  incluso  intra-puesto,  de  forma  ob - jetiva. 3.1. Principales  recomendaciones Para conseguir los objetivos anteriormente citados es necesario basarse en procesos de trabajo generales y dependientes de las instancias más altas de la empresa para eliminar cualquier atisbo de duda sobre su cumplimiento. Es importante no centrar el foco sobre un solo líder, sino que las actua - ciones sean generales, ya que normalmente estarán basadas en mejoras organizacionales. La formación de los mandos intermedios no deberá convertirse en la principal medida preventiva. Será prioritario actuar sobre otros factores, ya que la formación de los mandos tiene una eficacia muy limitada en cuanto al liderazgo y la supervisión. En muchas ocasiones la sobrecarga de trabajo de un mando puede afec - tar a su capacidad de comunicación y de gestión. Esta situación no signi - fica necesariamente que el mando, arbitrariamente, ejerza su poder en contra de alguien sino, que puede significar simplemente que no llega a todo, y por eso falla. En este caso el problema será de sobrecarga de tra - bajo del mando, no de estilo de liderazgo. 3.2. Clasificación  de  posibles  medidas  preventivas De forma no exhaustiva, se relacionan las medidas preventivas relacio - nadas con la supervisión y el liderazgo: 2.2. Elementos  de  comprobación  para  la  evaluación  Para poder objetivar lo máximo posible la valoración de este factor de riesgo, se comprobarán los siguientes indicadores o condiciones de tra - bajo: 3. PROCESO  DE  IMPLEMENTACIÓN  DE  MEDIDAS  PREVENTIVAS Las actuaciones preventivas destinadas a modificar el estilo de liderazgo y la supervisión, pretenden reducir la influencia negativa del líder sobre los trabajadores. Para lograr este objetivo, se recomiendan unas bases organizacionales que garanticen:  El  reparto  justo  del  trabajo.  La  gestión  equitativa  de  recompensas.  Garantizar  la  llegada  de  los  recursos  e  información  necesarios  para  la  tarea.  Garantizar  la  participación. ELEMENTOS DE COMPROBACIÓN PARA LA EVALUACIÓN EXISTENCIA  DE  CONFLICTOS  CON  SUPERIORES. GESTIÓN  DE  TAREAS  POR  OBJETIVOS  Y  PROCEDIMENTADA. EXISTENCIA  DE  EPISODIOS  DE  FALTA  DE  RESPETO  O  COMUNICACIONES  DEFICIENTE  EN  FORMA. EXISTENCIA  DE  SISTEMAS  DE  PARTICIPACIÓN  GRUPAL. FALTA  DE  INFORMACIÓN  DESCENDENTE  POR  PARTE  DE  LOS  TRABAJADORES. EXISTENCIA  DE  FEEDBACK  CONTINÚO  SOBRE  RENDIMIENTO. EXISTENCIA  DE  PROCESOS  O  DESCRIPCIONES  DE  TAREAS  QUE  GARANTICEN  EL  REPARTO  EQUITATIVO  DE  LA  CARGA  DE  TRABAJO  Y  LOS  RECURSOS. POSIBILIDADES  DE  COMUNICACIÓN  CON  OTROS  DEPARTAMENTOS.

40. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 40 Desarrollo de carrera Los cambios de departamento en las organizaciones son beneficiosos. El personal que cambia de departamento se adapta con rapidez, hace de canal de comunicación inter-departamental, conoce mejor la organiza - ción y las necesidades de otros departamentos y tiene mayor grado de empatía con los otros departamentos. Los cambios de departamento generan mejoras en los procesos de tra - bajo a medio y largo plazo. Empresa Servicios Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Definición  de  tareas  para  trabajar  por objetivos cuantificables.  Implantación  del  sistema  de  eva - luación de mandos.  Mejora  de  la  satisfacción.  Eliminación  de  incidentes  con  personal.  Mejora  del  rendimiento  general  en reevaluación (No datos).  Mejora  de  la  satisfacción  según  encuesta. DESARROLLO DE CARRERA 1. DEFINICIÓN Las empresas han de procurar la igualdad de oportunidades ante el de - sarrollo de la carrera profesional de sus empleados. Sin embargo, las empresas seleccionan el personal más idóneo para cada puesto de tra - bajo, en función de su aptitud, capacidad y sus actitudes. Las posibilidades organizacionales con respecto a este factor de riesgo son bastante limitadas. El desarrollo de carrera no se produce cuando el trabajador quiere, sino cuando existen las posibilidades por crecimiento de la empresa, crea - ción de nuevos puestos, o vacantes de puesto por baja, rotación o aban - dono. Una posible solución es enfocar el desarrollo de carrera de una forma horizontal el lugar de vertical y así se podrán abordar los siguientes pro - blemas organizacionales:  Facilitar  la  movilidad  interna  de  los  trabajadores.  Motivar  a  trabajadores  que  quieran  cambiar  de  puesto  o  centro  de  tra - bajo.  Eliminar  conflictos  mediante  la  movilidad  laboral.  Mejorar  la  comunicación  entre  departamentos.

14. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 14 Los factores de riesgo psicosocial, se han definido de múltiples formas. Desde hace años se vienen realizando manuales y aproximaciones des - de la administración y entidades de reconocido prestigio, pero no todos son iguales, ni abordan las evaluaciones de riesgos psicosociales de igual forma. El análisis de los factores de riesgo siempre ha dependido de las meto - dologías aplicadas para su evaluación. Entre ellas, podemos enumerar el listado de metodologías reconocidas por la Inspección de Trabajo y Seguridad Social en su «Guía de Actuación Preventiva para los Riesgos Psicosociales»: En esta publicación, hemos tratado de realizar un resumen de factores de riesgo, ya que los contenidos de los mismos desde las distintas me - todologías, son muy parecidos. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES AIP  FSICO  3.1  INSTITUTO  NACIONAL  DE  SEGURIDAD  E  HIGIENE  EN  EL  TRABAJO  (FPSICO). RED-WONT  DE  LA  UNIVERSIDAD  DE  CASTELLÓN. MÉTODO  INSL  INSTITUTO  NAVARRO  DE  SALUD  LABORAL. BATERÍA  VALENCIA  PREVACC.  UNIVERSITAT  DE  VALÈNCIA. METODOLOGÍA  INERMAP  DE  EVALUACIÓN  DE  RIESGOS  PSICOSOCIALES.  (INSTITUTO  DE  ERGONOMÍA  MAPFRE). EL  MÉTODO  PREVENLAB-PSICOSOCIAL  PARA  EL  DIAGNÓSTICO  Y  PREVENCIÓN  DE  RIESGOS  PSICOSOCIALES.  UNIVERSITAT  DE  VALÈNCIA. ISTAS 21 (CCOO). DECORE,  CUESTIONARIO  MULTIDIMENSIONAL  PARA  LA  EVALUACIÓN  DE  FACTORES. BATERÍA  DE  EVALUACIÓN  DE  RIESGOS  PSICOSOCIALES  PARA  LAS  PYMES  DE  MC-MUTUAL  Y  UNIVERSITAT  DE  BARCELONA  (MC-UB). COMUNICACIÓN 1. DEFINICIÓN La comunicación en términos de riesgos psicosociales, hace referencia a la información y transmisión de información, que necesitan los trabaja - dores para el correcto desempeño de su trabajo. La prevención de riesgos psicosociales, considera la comunicación como un elemento indispensable para la seguridad, para la realización de las tareas y para el correcto y exitoso funcionamiento de la empresa. Para evaluar las condiciones de trabajo que pueden originar riesgos psi - cosociales, se deberá analizar si los trabajadores tienen información su - ficiente sobre sus tareas y sobre prevención de riesgos para desempeñar su trabajo eficientemente. Los trabajadores necesitan información para el desempeño de sus ta - reas y para desarrollar sus labores eficientemente. La falta de infor- mación o comunicación genera retrasos en el trabajo, repeticiones de tareas e incluso problemas diversos que se pueden traducir en estrés o daños para la salud, en última instancia. Además, la comunicación debe ser considerada como una necesidad personal y social. 2. DETECCIÓN  DEL  RIESGO 2.1. Principales  condiciones  de  trabajo  de  riesgo Los riesgos derivados de una deficiencia en la comunicación, se locali - zan esencialmente en los trastornos del proceso de trabajo que pueden causar mermas de información o de comunicación. Los principales problemas o errores derivados de la comunicación son:

30. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 30 La frecuencia de la rotación de los turnos es un elemento importante de comprobación. En los últimos años se ha comprobado que la rotación rá - pida de turnos (2 mañana - 2 tardes – 2 noches) mejora los descansos y las horas de sueño. Sin embargo, la adaptación social a este tipo de turno entraña alguna dificultad adicional derivada de la conciliación familiar. Según nuestra experiencia, los trabajadores de las empresas que han implantado este tipo de turnos, está más satisfecha con los turnos y con los descansos derivados del mismo. La empresa deberá facilitar la información sobre los horarios y turnos con la antelación suficiente. Es un aspecto importante a tener en cuenta, ya que no sólo produce trastornos familiares, sino que también puede producir trastornos del sueño, al limitar los descansos y reducir la posi- bilidad de adaptación al ritmo circadiano (sueño-vigilia), e incidir sobre posibles trastornos alimentarios. Horarios Los horarios dependen en gran medida del tipo de trabajo. Hay puestos de trabajo (cadenas de montaje o atención al cliente presencial) donde los horarios han de ser fijos y las opciones de flexibilidad son muy limita - das por las propias circunstancias de la producción. Las empresas que no funcionan por rendimientos u objetivos tienen ma - yores dificultades para establecer horarios flexibles. La organización tie - ne que hacer un mayor esfuerzo de confianza en el trabajador en cuanto a la flexibilidad horaria o el trabajo a distancia. Cuanto más control haya de trabajos y procesos, más fácil resulta la implantación del horario fle- xible. Diversos estudios científicos han puesto de manifiesto que retrasar la entrada al trabajo a las 8 o 9 de la mañana aumenta la productividad. Retrasar la entrada al trabajo permite que las personas con problemas de conciliación del sueño tengan un cierto margen de recuperación, al levantarse un poco más tarde. Estos estudios, también han relacio - puedan disponer de una autogestión de los descansos. Sin embargo, en puestos en los que haya que prestar un servicio de atención directa al clien - te o en tareas que exijan presencialidad, es más compleja la autogestión. Los elementos que deben comprobarse para asegurar la correcta ade - cuación y distribución de los descansos son: Turnos  de  noche Los trastornos del sueño derivados del tiempo de trabajo, obviamente, se producen si existe el turno de noche. Los elementos que deben comprobarse para asegurar la correcta distri - bución de los turnos de noche son: ELEMENTOS DE COMPROBACIÓN DE DESCANSOS CALIDAD DEL DESCANSO. EXISTENCIA  DE  SALAS  DE  DESCANSO. DURACIÓN  DE  LOS  DESCANSOS. CANTIDAD DE DESCANSOS. DISTRIBUCIÓN  DE  LOS  DESCANSOS  DURANTE  LA  JORNADA. TIEMPO  TOTAL  DE  DESCANSO. ELEMENTOS DE COMPROBACIÓN DEL TRABAJO A TURNOS DIRECCIÓN  DE  LA  ROTACIÓN. INTERCALADO  DE  DÍAS  DE  ROTACIÓN  Y  DESCANSOS. FRECUENCIA  DE  LOS  DÍAS  DE  TURNO,  TURNO  SEMANAL,  DE  ROTACIÓN  RÁPIDA. INFORMACIÓN  CON  ANTELACIÓN  DE  LOS  TURNOS. TURNO  DE  NOCHE  FIJO  O  ROTATIVO. POSIBILIDAD  DE  INTERCAMBIO  DE  TURNOS.

8. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | El proceso de evaluación de los riesgos psicosociales 8 Cuestionarios: Estas técnicas tratan de obtener información de la opinión o percepción de los trabajadores sobre los diferentes factores de riesgo. Son los mé - todos más utilizados y suelen formar parte de métodos más amplios de análisis de las condiciones de trabajo. Es necesario recalcar que el cues - tionario es una fuente de información y en ningún caso es una evalua - ción de riesgos psicosociales. El técnico valorará y considerará la infor - mación recopilada en los cuestionarios, pero nunca una evaluación se realizará exclusivamente en base a la opinión de un grupo de trabaja- dores. Entrevistas: Mediante  las  entrevistas  es  posible  obtener  mucha  información  concreta  y objetiva sobre las condiciones de trabajo presentes en los puestos eva - luados. Las entrevistas deberán ser estructuradas y estar avaladas por la propia metodología. En las entrevistas, se otorga la posibilidad al entrevistado (el trabajador) de participar tanto en la detección de riesgos como en la propuesta de soluciones o medidas preventivas. La entrevista es la forma más productiva de obtener datos para una evaluación de riesgos psicosociales. Grupos: Los grupos también son una forma eficiente de obtener información ob - jetiva. Sin embargo, presentan una serie de inconvenientes ya que re - quieren de mayor preparación (citas, horarios, salas...) y, si no se dominan bien, pueden ser monopolizados o influidos por líderes, mandos o dele - gados. En todo caso, son una buena base para la toma de datos y los resultados suelen ser objetivos y ajustados. Para que un grupo sea eficiente y funcione correctamente, es importante que se cumplan los siguientes requisitos: INFORMACIÓN A TRABAJADORES SOBRE LA EVALUACIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES A. OBJETIVO  DE  LA  EVALUACIÓN.  • CUMPLIMIENTO  LEGAL.  • MEJORA  DE  LAS  CONDICIONES  DE  TRABAJO  Y  DE  LA  SALUD.  • ALCANCE  DE  LA  EVALUACIÓN. B. CARACTERÍSTICAS  DE  LA  TOMA  DE  DATOS  (CUESTIONARIO,  ENTREVISTAS). C. TIEMPO  REQUERIDO  PARA  LA  TOMA  DE  DATOS. D. VOLUNTARIEDAD  DE  LA  PARTICIPACIÓN. F. REFERENCIAS  SI  EXISTEN  DUDAS. E. POSIBLES  MEJORAS  Y  RESULTADOS. Toda esta información se puede canalizar a través de emails, tablones de anuncios o charlas, así como cualquier medio de comunicación al alcan - ce de la empresa. d. TOMA  DE  DATOS La toma de datos en las evaluaciones de riesgos psicosociales depende esencialmente de la metodología aplicada. Pueden ser cuestionarios, entrevistas o grupos de trabajo y se deberán planificar según las carac - terísticas y requisitos de la citada metodología. En toda evaluación de riesgos es necesario, en primer lugar, conocer los puestos de trabajo que se van a evaluar y, es recomendable, establecer un análisis de cada uno y de cada tarea. En el análisis deberán establecerse los indicadores de riesgo y registrar la información mediante alguno de los siguientes métodos de recopila - ción de datos que se detallan a continuación:

33. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 33 Sin  embargo,  una  variable  que  generalmente  influye  en  la  carga  de  traba - jo es la inadecuadción o ausencia de herramientas (software, equipos o herramientas). La falta de recursos o herramientas de trabajo genera retra - sos en el trabajo y acumulaciones, creando, en última instancia, presión de tiempo.  La  eficiencia  en  el  trabajo  viene  marcada  en  gran  parte  por  unas  herramientas  adecuadas  para  trabajar.  Por  ejemplo,  en  trabajos  de  oficina,  necesitaremos el ordenador adecuado, el software adecuado o incluso una red que no se «cuelgue» o no nos haga perder tiempo. Además, este tipo de medidas son las que más productividad y retorno de inversión generan. 2. DETECCIÓN  DEL  RIESGO 2.1. Principales  condiciones  de  trabajo  de  riesgo Cuando existe sobrecarga de trabajo, las personas refieren que tienen mucho trabajo, que se les acumula, que hacen horas extras habitual - mente o que todo es urgente. Es importante diferenciar entre una situación puntual y una situación habitual. Todo el mundo puede afrontar un pico de trabajo durante un tiempo prudencial de hasta dos o tres semanas o incluso algún mes. Los riesgos derivados de la carga de trabajo se producen cuando ésta es habitual, perdura en el tiempo y los recursos existentes no son suficien - tes para afrontar la carga de trabajo. Las condiciones de trabajo que se deben detectar son las siguientes: 1. Carga  de  trabajo  elevada. 2. Plazos  ajustados  de  entrega  y  urgencias. 3. Dificultad  de  la  tarea  alta. 4. Consecuencias  de  errores  importantes. 2.2. Elementos  de  comprobación  para  la  evaluación  Para comprobar la carga de trabajo, se deberán analizar los siguientes elementos de comprobación: CARGA DE TRABAJO 1. DEFINICIÓN La principal causa de estrés en las organizaciones es la sobrecarga de trabajo. La carga de trabajo hace referencia a situaciones de carga de trabajo elevada o sobrecarga de trabajo. Este factor de riesgo se puede producir por las siguientes circunstancias: 1. Carga  de  trabajo  elevada. 2. Plazos  ajustados  de  entrega  y  urgencias. 3. Dificultad  de  la  tarea  alta. 4. Consecuencias  de  errores  importantes. Además, estas condiciones pueden verse acentuadas si se producen las siguientes situaciones: 1. Factores  ambientales  inadecuados. 2. Errores  en  la  comunicación  entre  departamentos  o  personas. 3. Falta  de  prioridades  en  las  tareas. 4. Exceso  de  detalle  en  tareas. 5. Exceso  de  carga  de  trabajo  en  otros  departamentos. 6. Falta  de  definición  de  funciones. 7. Falta  de  adecuación  de  herramientas  para  las  tareas. 8. Gestión  inadecuada  del  tiempo. Cada persona tiene una capacidad distinta de afrontamiento de la carga de trabajo, por lo que cada persona tendrá una probabilidad de estrés dis - tinta ante una misma carga de trabajo. Por este motivo, a la hora de traba - jar con este factor de riesgo, se deberán calcular los promedios de las cargas de trabajo, conforme a una distribución normal de la población. La sobrecarga de trabajo se genera por una situación en la que influyen diversas variables al mismo tiempo, es poco habitual que una sola varia - ble genere sobrecarga de trabajo.

11. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Interpretación de los resultados de la evaluación de riesgos psicosociales 11 En la especialidad de psicosociología aplicada es muy complejo, o casi imposible, hacer un diagrama de árbol para explicar las causas, conse - cuencias y relaciones entre los distintos factores de riesgo y las medi - daspreventivas. Cada medida preventiva suele estar relacionada con uno o varios facto - res de riesgos psicosociales, por lo que la expresión gráfica de la interre - lación de los factores se parecería más a una estructura de red. Entonces, se tratará de definir el contenido de estos factores de riesgo, relacionándolos con las formas de actuación posterior (medidas preven - tivas). Es decir, deberemos bucear para conocer las causas últimas de los riesgos, y así, poder aplicar la medida preventiva que nos elimine el riesgo. Para poder interpretar con corrección los resultados de una evaluación de riesgos psicosociales se considerarán los siguientes aspectos:  Se  deben  conocer  las  causas  de  los  riesgos,  es  decir,  los  motivos  por  los que se generan. Los cuestionarios, generalmente, no nos propor - cionan esta información.  Las  causas  de  los  riesgos  psicosociales  en  el  trabajo  son  condiciones  de trabajo.  Las  condiciones  no  se  interpretan,  se  observan.  La  evaluación  se  cen - trará en la observación (nuestra o de los trabajadores) con objetividad. Para ayudar a interpretar los resultados de una evaluación de riesgos psicosociales, nos planteamos las siguientes preguntas: ¿Qué miden los resultados de la evaluación? Los resultados miden la probabilidad de riesgo psicosocial. La Inspec - ción de Trabajo y Seguridad Social establece tres riesgos psicosociales y los define del siguiente modo: Estrés. El estrés es un fenómeno complejo del que se derivan enfermedades y trastornos de carácter físico, psíquico o conductual cuyo origen no sola - mente puede hallarse en la concurrencia de factores de riesgo psicoso - cial en la organización y entorno social de la empresa sino también en la presencia de otros agentes como el ruido, las vibraciones o elevadas temperaturas, entre otros. Violencia  en  el  trabajo. Se trata de un concepto emparentado con el anterior ya que el Acuerdo Europeo sobre el Estrés Laboral reconoce que «el acoso y la violencia en el lugar de trabajo son factores potenciales de estrés». Sin embargo, la violencia conlleva siempre una conducta de maltrato o agresión ilegíti - ma hacia otras personas. La violencia puede ser tanto física como psicológica y dentro de esta úl - tima se encuentran todas las formas de acoso laboral. La  fatiga  derivada  de  la  ordenación  del  tiempo  de  trabajo. La fatiga del trabajador ligada a la ordenación del tiempo de trabajo, ya sea bien por exceso de tiempo de trabajo o por la falta de descanso. Suele manifestarse con mayor frecuencia en las formas de trabajo noc - turno o a turnos y en las situaciones de reiterada prolongación de la jornada laboral o falta del debido descanso inter-jornadas. Tal y como se refleja en el siguiente esquema, en la evaluación de ries - gos psicosociales se mide la probabilidad de que los factores de riesgo causen daños en la salud de los trabajadores.

44. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | La planificación de la actividad preventiva en riesgos psicosociales 44 a. LA  CONCRECIÓN  DE  LAS  MEDIDAS  PREVENTIVAS.  ¿QUÉ  HACER,  CÓMO,  QUIÉN  Y  CUÁNDO  APLICAR  LAS  MEDIDAS  PREVENTIVAS? ¿QUÉ  HACER? Las medidas preventivas aplicadas para cada factor de riesgo serán más específicas cuanto más concreta sea la toma de datos. Las tomas de datos basadas en la recogida de datos mediante técnicas cualitativas, entrevistas y cuestionarios, son las únicas formas de obtener la concreción suficiente. ¿CÓMO? La mejor forma de hallar una medida preventiva es escuchar a los traba - jadores. Los empleados conocen los fallos y las posibles soluciones. Cuando varios trabajadores facilitan una misma respuesta, será indicati - vo de que el problema es repetido y por ello, se tendrá en consideración sus propuestas. ¿QUIÉN? El departamento que más puede influir en la aplicación de cambios or - ganizacionales es el de recursos humanos y será el encargado de gestio - nar su aplicación. En las empresas donde no exista el departamento de recursos humanos, el empresario será la figura responsable de la orden de ejecución y los responsables de cada departamento serán los encargados de la ejecu - ción de la medida preventiva. ¿CUÁNDO? Dependerá de la prioridad de actuación que explicaremos en el siguien - te punto. b. PRIORIZACIÓN  DE  LA  APLICACIÓN  DE  LAS  MEDIDAS  PREVENTIVAS.  ¿CUÁLES  SON  MÁS  IMPORTANTES?  Una vez detectadas las causas de los riesgos, se establecerá una priori - dad de actuaciones para proteger la salud de los trabajadores. Para po - der priorizar las medidas preventivas, se analizarán los siguientes ele - mentos: c. ¿QUÉ  FACTORES  DE  RIESGO  AFECTAN  MÁS  A  LA  SALUD? Para poder determinar con exactitud qué factores de riesgos son los que más afectan a la salud de los empleados de la empresa, deberíamos ana - lizar los estudios epidemiológicos derivados de la vigilancia de la salud. El estrés, la violencia y la fatiga pueden generar trastornos del sueño, ali - mentarios y de ansiedad:  Los  trastornos  de  sueño,  de  alimentación  y  de  fatiga  por  ordenación  del tiempo de trabajo se pueden producir por la distribución de turnos, horarios y descansos.  Los  trastornos  de  ansiedad  se  generan  por  el  estilo  de  liderazgo,  la  su - pervisión y la ordenación del tiempo de trabajo. ELEMENTOS PARA LA PRIORIZACIÓN DE LAS MEDIDAS PREVENTIVAS 1. LOS  NIVELES  DE  RIESGO  OBTENIDOS  EN  CADA  FACTOR  DE  RIESGO:  PARA  ELLO  SE  ANALIZARÁN  LAS  CONDICIONES  DE  TRABAJO  (FORMACIÓN,  COMUNICACIÓN,  DEFINICIÓN  DE  ROL,  ETC.)  Y  LAS  CONSECUENCIAS  PARA  LA  SALUD. 5. COSTES  DE  IMPLANTACIÓN  DE  LAS  MEDIDAS  PREVENTIVAS. 2. LA  CANTIDAD  DE  POBLACIÓN  A  LA  QUE  AFECTAN  LOS  RIESGOS  DETECTADOS. 6. INGRESOS  Y  AHORROS  POR  EL  RETORNO  DE  INVERSIÓN  DE  LAS  MEDIDAS  PREVENTIVAS. 3. CONCLUSIONES  PREVIAS  DEL  ESTADO  DE  LAS  CONDICIONES  DE  TRABAJO,  PARA  ESTABLECER  LA  BASE  DE  LAS  MEDIDAS  PREVENTIVAS. 4. AFECTACIÓN  A  LOS  PROCESOS  DE  TRABAJO  DE  LAS  MEDIDAS  PREVENTIVAS.

26. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 26 2.1. Principales  condiciones  de  trabajo  de  riesgo En las empresas se pueden detectar, mediante el uso de indicadores, los problemas derivados de la definición de rol: Todos estos indicadores, como se tratará más adelante, pueden afectar di - rectamente a la productividad de la empresa, a la generación de acumula - ciones de trabajo y por lo tanto, un aumento de la probabilidad de estrés. 2.2. Elementos  de  comprobación  para  la  evaluación  Los principales elementos que deben comprobarse para verificar la exis - tencia de deficiencias en la definición de rol son: INDICADORES DE RIESGOS DE DEFINICIÓN DE ROL PARADAS  EN  LA  PRODUCCIÓN  O  EN  EL  PROCESO. CONSULTAS  FRECUENTES  SOBRE  TAREAS. DISCUSIONES  SOBRE  TAREAS. TAREAS  QUE  QUEDAN  SI  REALIZAR. DUPLICIDAD  DE  TAREAS  Y  REPETICIONES  DE  TRABAJO. ELEMENTOS DE COMPROBACIÓN SOBRECARGA  DESIGUAL  DE  TAREAS  EN  MIEMBROS  DE  UNA  MISMA  SECCIÓN  O  DEPARTAMENTO. DESCONOCIMIENTO  DE  LAS  FUNCIONES  PROPIAS  Y  DEL  LÍMITE  DE  RESPONSABILIDAD  DE  LAS  MISMAS. DESCONOCIMIENTO  DE  LAS  FUNCIONES  O  PRIORIDADES  DE  LAS  SECCIONES  O  LOS  DEPARTAMENTOS  CON  LOS  QUE  SE  DEBE  TRABAJAR. CONFLICTOS  Y  DISCUSIONES  POR  LA  RESPONSABILIDAD  SOBRE  TAREAS  CONCRETAS  (ENTRE  PUESTOS  O  ENTRE  DEPARTAMENTOS). Todas las organizaciones disponen de procesos de trabajo para poder obtener un producto o un servicio. Estos procesos de trabajo, a su vez, se componen de un conjunto de tareas. Para un correcto funcionamiento de los procesos de trabajo, se deben definir claramente todos los aspectos relacionados con las tareas desa - rrolladas en la empresa:   Qué tareas se han de realizar en cada puesto.   De quién es la responsabilidad de cada tarea.   En qué momento se deben ejecutar las tareas con respecto al pro- ceso.   Cómo se han de ejecutar las tareas y con qué instrucciones. 2. DETECCIÓN  DEL  RIESGO Los riesgos derivados de la definición de rol, suelen generar incidencias o desajustes de los procesos de trabajo que, habitualmente, derivan en conflictos y discusiones. La empresa debe comprobar que los procesos de trabajo están bien definidos y que están interiorizados por los miem - bros de la organización. Los cambios organizacionales pueden afectar sustancialmente a la defi - nición de rol. Las nuevas tecnologías o los cambios tecnológicos pueden afectar al factor de riesgo, elevando la probabilidad de estrés ya que todo cambio de proceso requiere de un aprendizaje y de un periodo de adaptación. En ocasiones, los trabajadores pueden desempeñar más de un rol en la organización y estos roles, pueden entrar en contradicción. En estos ca - sos, las personas deberán conocer qué rol es prioritario en cada situa - ción. También puede ocurrir que la persona no esté de acuerdo con su rol y se genere un conflicto.

7. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | El proceso de evaluación de los riesgos psicosociales 7 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN INFLUIR EN LA DECISIÓN DE LA METODOLOGÍA A. DISPERSIÓN  GEOGRÁFICA. B. NÚMERO  DE  TRABAJADORES. C. NÚMERO  DE  CENTROS  DE  TRABAJO. D. FACILIDAD  DE  UTILIZACIÓN  DE  TECNOLOGÍAS  ONLINE. La elección de la metodología estará condicionada por la sistemática utilizada para la toma de datos (cualitativo o cuantitativo) o lo que es lo mismo, entrevistas / grupos o cuestionarios. La dispersión geográfica puede influir en la elección del cuestionario como sistemática principal para la toma de datos. Además, debe tener- se en consideración que la aplicación de cuestionarios on-line, puede generar ahorros de tiempo significativos. c. INFORMACIÓN  A  LOS  TRABAJADORES  La información a los trabajadores supone, en muchas ocasiones, la dife - rencia entre el éxito en la participación y el fracaso. La mayoría de los trabajadores pregunta ¿qué es esto? o ¿por qué se hace esto?. La empresa debe responder a las preguntas formuladas por los empleados para generar un clima de confianza e incentivar la partici - pación de los trabajadores. Es  importante  avisar  con  antelación  suficiente  de  la  realización  de  la  evalua - ción de riesgos psicosociales. El tiempo de preaviso ideal suele ser de entre 15 y 30 días, dependiendo de la preparación que requiera cada empresa. El contenido de la información que la empresa debe transmitir a los tra - bajadores en materia de evaluación de riesgos psicosociales, estará re - lacionado con los siguientes aspectos: e) El proyecto y la organización de la formación en materia preventiva. f) Cualquier otra acción que pueda tener efectos sustanciales sobre la se - guridad y la salud de los trabajadores. 2. En las empresas que cuenten con representantes de los trabajadores, las consultas a que se refiere el apartado anterior se llevarán a cabo con dichos representantes. Es aconsejable contar con la implicación de los Delegados de preven - ción y convertirlos en colaboradores activos del proceso de evaluación de los riesgos psicosociales. Sin embargo, es necesario mencionar que la obligación del evaluar los riesgos psicosociales y decidir la metodología utilizada es competencia de la empresa. Participar no es sinónimo de consensuar y por ello, la empresa está obli - gada a consultar y no a consensuar. La participación que prevé la ley está clara y no significa que los representantes de los trabajadores confeccio - nen y decidan sobre los aspectos técnicos de la evaluación de riesgos psicosociales. Este punto es responsabilidad de los técnicos en PRL y de la empresa. Además, es importante reseñar que la ley prevé los sistemas de partici - pación y consulta para los Delegados de PRL y trabajadores, por lo que se recomienda utilizarlos y no crear nuevas comisiones o subcomisio - nes, que habitualmente no son muy efectivas al tratar aspectos téc- nicos. b. DECISIÓN  DE  LA  METODOLOGÍA  DE  TOMA  DE  DE  DATOS La decisión de la metodología dependerá de las características de la empresa. Los aspectos que más pueden influir en la elección de la me - todología utilizada son:

46. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | La planificación de la actividad preventiva en riesgos psicosociales 46 Factores de riesgo Condiciones de trabajo Nivel de riesgo Medidas preventivas Fecha Límite Responsable Participación General Se permite realizar propuestas pero la respuesta no existe en muchas oca - siones. Tolerable General  Se  sugiere  el  establecimiento  de  reuniones  de  5  min  semanales  para  tratar  inciden - cias, cambios, sugerencias o novedades de la producción. De esta forma la res - puesta a las propuestas se pueden dar en las siguientes reuniones. Estilo de liderazgo Producción El estilo de liderazgo, en cuanto a las formas en transmisión de informa - ción, en ocasiones, es mejorable. Moderado Producción  Se  formará  e  informará  a  los  mandos  intermedios  sobre  las  competencias  y  habili - dades de comunicación y se analizarán los procesos y herramientas de comunica - ción para detectar áreas de mejora. Definición de rol Almacén Se solicita la revisión de los procesos de trabajo al existir casos en los que se duplican tareas o se quedan tareas sin realizar . Mantenimiento Existen confusiones sobre los límites de responsabilidad en algunas ta - reas con producción. Tolerable Almacén  Se  revisarán  los  procesos  de  trabajo  de  forma  que  se  garantice  la  información  entre  compañeros de las tareas realizadas y las no realizadas . Mantenimiento  Se  definirán  los  límites  de  las  responsabilidades  entre  producción  y  mantenimiento  y se informara de los mismos. Carga  de  trabajo Producción Existen acumulaciones de trabajo especialmente en los turnos de tarde al estar una persona sólo y producirse más descargas. Almacén Nos indican que la carga de trabajo no se reparte de forma equitativa. Tolerable Producción  Se  revisarán  las  cargas  de  trabajo  en  los  puestos  de  trabajo  para  poder  repartirla  de  forma más equitativa y se comprobará si son necesarios apoyos puntuales o más recursos. Almacén  Se  revisarán  las  cargas  de  trabajo  en  los  puestos  de  trabajo  para  poder  repartirla  de  forma más equitativa y se comprobará si son necesarios apoyos puntuales o más recursos

37. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 37 Empresa Tecnológica/consultoría Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Compra  de  pantallas  de  21  pulga - das PVD. (doble pantalla).  Estudio  de  cargas  de  trabajo.  Entre  un  10  %  y  un  50%  de  reduc - ción de tiempos en cada tarea.  Mejoras  de  productividad  por  tiempo otorgado por cada tarea.  Incremento  de  la  satisfacción  (encuesta de clima).  Aumento  de  productividad  72%  al  89%  del  tiempo  facturado.  Reducción  de  bajas  por  dolores  de espalda (2). LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN 1. DEFINICIÓN Los  líderes  promueven  y  están  abiertos  a  cambios  significativos,  inspirando  a  sus colaboradores a ir más allá del interés personal y a actuar para el bien de la  organización.  La  supervisión  se  refiere  al  nivel  de  control  que  los  superio - res inmediatos ejercen sobre aspectos diversos de la ejecución del trabajo. El análisis de este factor de riesgo (liderazgo y supervisión) debe funda - mentarse en el estudio de las condiciones objetivas del trabajo y com - plementarse con la percepción de los trabajadores. La valoración objetiva del liderazgo y la supervisión se deberá realizar mediante el análisis de los siguientes aspectos: ASPECTOS RELATIVOS AL LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN CONTROL  SOBRE  LA  TAREA. FORMAS  DE  COMUNICACIÓN  ENTRE  TRABAJADOR  Y  SUPERIOR. CRITERIOS  DE  ORGANIZACIÓN  DEL  TRABAJO. ESTILO  DE  COMUNICACIÓN. FRECUENCIAS  DE  COMUNICACIÓN. GESTIÓN  DE  RECURSOS  ORGANIZACIONALES. GESTIÓN  DE  LA  PARTICIPACIÓN. 2. DETECCIÓN  DEL  RIESGO La detección del riesgo se puede realizar mediante el uso de cuestiona - rio o la realización de entrevistas. En ambos casos, se deberá garantizar la protección de la confidenciali - dad, mediante la adopción de dos medidas previas: 1. Establecer  grupos  suficientemente  amplios. 2. Establecer  un  corte  mínimo  de  personas  que  puedan  determinar  el  problema del liderazgo. El problema de liderazgo puede ser entre dos personas (líder y trabaja - dor) o bien grupal (líder-trabajadores). También debe analizarse la posi - ble presión grupal que pueden ejercer los trabajadores sobre el mando. 2.1. Principales  condiciones  de  trabajo  de  riesgo Las principales condiciones de trabajo que deben comprobarse para evaluar el estilo de liderazgo y la supervisión son: La gestión y organización del trabajo es la clave para la prevención de po - sibles efectos nocivos del liderazgo y la supervisión. Cuanto más procedi - mentado y reglado esté el trabajo, más complicado será que se produz - can conductas o juicios arbitrarios sobre el trabajo de cualquier persona. CONDICIONES DE TRABAJO EVALUABLES FRECUENCIA  DE  LA  COMUNICACIÓN  CON  LOS  SUPERIORES. ESTILO  DE  COMUNICACIÓN  DEL  SUPERIOR. EXISTENCIA  DE  SISTEMAS  OBJETIVOS  DE  CONTROL  DE  LA  TAREA. EXISTENCIA  DE  PROCESOS  O  DESCRIPCIONES  DE  TAREAS  QUE  GARANTICEN  EL  REPARTO  EQUITATIVO  DE  LA  CARGA  DE  TRABAJO  Y  LOS  RECURSOS. GESTIÓN  DE  TAREAS  POR  OBJETIVOS  Y  PROCEDIMENTADA.

22. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 22 Cuando  las  aptitudes  son  insuficientes,  el  tiempo  invertido  para  el  desa - rrollo de tareas que exigen una gran responsabilidad o que presentan un elevado  grado  de  dificultad,  aumenta  exponencialmente,  reduciendo  así  el rendimiento y aumentando la presión sobre el trabajador. Un personal bien  formado  presenta  menos  dificultades  a  la  hora  de  realizar  su  trabajo. La formación permite que, al conseguir un aprendizaje, se automaticen los procesos y sea más fácil para la persona emitir una o varias respues - tas. Todo aprendizaje aumenta el bagaje competencial de la persona y su capacidad para emitir respuestas o resolver problemas. El desarrollo de un plan formativo destinado mejorar e incrementar las competencias necesarias para desempeñar las tareas, reduce el estrés de la plantilla. La formación mejora la polivalencia de los trabajadores, mejorando la posibilidad de rotaciones, y así, reduciendo la probabilidad de estrés o de trastornos músculo-esqueléticos. Rotaciones sin formación Rotaciones con formación 5. CASOS  DE  ÉXITO A continuación presentamos algunos ejemplos o casos de éxito en la im - plantación de sistemas de participación: FORMACIÓN 1. DEFINICIÓN Este factor de riesgo está relacionado con la adquisición de aptitudes o habilidades necesarias para el desempeño del trabajo. Las aptitudes requeridas por el puesto de trabajo van evolucionando con el tiempo y requieren una formación frecuente o continuada. Si las aptitudes del trabajador son inferiores a las requeridas en el puesto de trabajo, se pueden generar retrasos en el desarrollo de la tarea, erro - res, acumulaciones de tiempo o de tareas y en consecuencia, riesgos psicosociales como el estrés. Empresa de Automoción Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Implantación  de  un  sistema  de  participa - ción con incentivos, por escrito.  Creación  de  un  departamento  de  2  perso - nas encargadas de la gestión de propues - tas.  Determinación  de  los  objetivos  (2  propues - tas anuales, individuales o colectivas).  Establecer  los  plazos  de  respuesta  (60  días).  22041  sugerencias  anuales.  Participación  del  64.77%  de  la  plantilla.  2.68  propuestas  anuales  por  empleado. 1.900.000 euros/anual. Empresa de Alimentación Medidas preventivas Resultados Retorno  de  inversión  Implantación  de  reunión  diaria  de  5  minu - tos antes de la producción.  Seguimiento  de  propuestas  en  pizarras  cercanas al puesto, con niveles de deci - sión y acciones correctoras visibles.  Grupo  de  producción  +  mantenimiento.  Más  de  100  incidencias  detec - tadas al año.  Reducción  de  tiempos  en  la  co - municación de incidencias.  Gestión  continua  del  manteni - miento preventivo. 35%  de  incremento  de  tiem - po de máquina al tercer año.

23. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | Factores de riesgo y medidas preventivas 23 2.2. Elementos  de  comprobacion  para  la  evaluacion  Los puntos clave que permiten comprobar que no existen deficiencias en el plan de formación implantado por la empresa son:  Existencia  de  un  plan  de  formación  de  la  empresa.  El  plan  de  formación  engloba  a  toda  la  organización  y  todos  sus  puestos.  El  plan  de  formación  está  ligado  a  las  tareas  en  los  puestos  de  tra- bajo.  La  formación  que  se  imparte  es  práctica.  Los  trabajadores  pueden  participar  en  la  detección  de  necesidades  formativas o solicitar cursos para su tarea.  Se  planifican  los  cambios  tecnológicos  y  la  formación  con  antelación  suficiente.  La  periodicidad  y  el  contenido  de  la  formación  permite  realizar  las  ta - reas sin dificultad.  La  formación  se  realiza  dentro  del  horario  de  trabajo.  Se  comprueba  la  eficiencia  de  los  cursos  impartidos  e  incluso  el  cono - cimiento adquirido por los trabajadores. 3. PROCESO  DE  IMPLEMENTACIÓN  DE  MEDIDAS  PREVENTIVAS En primer lugar, se deberá implementar un sistema de detección de necesidades formativas, que se pueda canalizar a través de algún sis - tema de comunicación (reuniones departamentales, entrevistas de de - sarrollo personal o consultas anuales sobre necesidades formativas, entre otras). La detección de las necesidades formativas es una condición indispen - sable para el correcto desarrollo y planificación del plan de formación y para la contratación o desarrollo de los cursos y las acciones forma- tivas. Algunas  ventajas  de  la  formación  para  la  reducción  del  estrés:  Reducción  de  tiempos  de  trabajo.  Mayor  eficiencia  en  las  tareas.  Facilidad  en  la  resolución  de  problemas.  Menor  carga  mental.  Mejora  de  las  posibilidades  de  rotación  de  puestos  de  trabajo.  Reducción  de  la  probabilidad  de  estrés.  Aumento  de  rendimiento.  Aumento  de  la  satisfacción  laboral.  Reducción  de  la  fatiga.  Reducción  de  las  necesidades  de  atención.  Reducción  del  apremio  de  tiempo  y  de  la  presión.  Reducción  de  la  probabilidad  de  acumulación  de  tareas. 2. DETECCIÓN  DEL  RIESGO 2.1. Principales  condiciones  de  trabajo  de  riesgo Para analizar la existencia de riesgos psicosociales derivados de una fal - ta de formación es necesario conocer la existencia previa de algún tipo de plan de formación dentro de la empresa u organización. Normalmente, los planes de formación contienen a una descripción de tareas desarrolladas en los puestos de trabajo y una identificación de ne - cesidades formativas requeridas en las tareas. En múltiples ocasiones, la formación que se imparte en las empresas no está relacionada con las tareas del puesto de trabajo. En este caso, la formación será un beneficio social, pero no ayudará a reducir el estrés por causas laborales. La implementación de un plan formativo debe permitir que todos los empleados dispongan de la formación y la capacitación suficiente para desarrollar sus tareas a tiempo y sin dificultad.

6. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | El proceso de evaluación de los riesgos psicosociales 6 El enfoque de una evaluación de riesgos psicosociales ha de ser sencillo y deber permitir la consecución de los siguientes objetivos: Para conseguir estos objetivos se realizará una serie de acciones organi - zadas, que se programarán en las siguientes fases: a. INFORMACIÓN  Y  CONSULTA  A  LOS  REPRESENTANTES  DE  LOS  TRABAJADORES La información y consulta a los delegados de PRL es una obligación legal, establecida en los Artículos 18 y 33 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. Por esta razón, es necesario informar y consultar a los trabajadores respecto la realización de la evaluación de riesgos psicoso - ciales y la metodología de evaluación aplicada. Artículo 18 Información, consulta y participación de los trabajadores 1.  A fin de dar cumplimiento al deber de protección establecido en la presente Ley, el empresario adoptará las medidas adecuadas para que los trabaja - dores reciban todas las informaciones necesarias en relación con: a) Los riesgos para la seguridad y la salud de los trabajadores en el trabajo, tanto aquellos que afecten a la empresa en su conjunto como a cada tipo de puesto de trabajo o función. b) Las medidas y actividades de protección y prevención aplicables a los riesgos señalados en el apartado anterior. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES 1. OBTENER  INFORMACIÓN  SOBRE  LAS  CAUSAS  DE  LOS  RIESGOS  PSICOSOCIALES. 2. PROTEGER  LA  CONFIDENCIALIDAD  DE  LOS  DATOS  OBTENIDOS  EN  LA  EVALUACIÓN. 3. DETERMINAR  LAS  MEDIDAS  PREVENTIVAS  QUE  REDUZCAN  LOS  RIESGOS  PSICOSOCIALES. c) Las medidas adoptadas de conformidad con lo dispuesto en el artículo 20 de la presente Ley. En las empresas que cuenten con representantes de los trabajadores, la infor - mación a que se refiere el presente apartado se facilitará por el empresario a los trabajadores a través de dichos representantes; no obstante, deberá infor - marse directamente a cada trabajador de los riesgos específicos que afecten a su puesto de trabajo o función y de las medidas de protección y prevención aplicables a dichos riesgos. 2. El empresario deberá consultar a los trabajadores, y permitir su participa - ción, en el marco de todas las cuestiones que afecten a la seguridad y a la salud en el trabajo, de conformidad con lo dispuesto en el capítulo V de la presente Ley. Los trabajadores tendrán derecho a efectuar propuestas al empresario, así como a los órganos de participación y representación previstos en el capítulo V de esta Ley, dirigidas a la mejora de los niveles de protección de la seguridad y la salud en la empresa. Artículo 33 Consulta de los trabajadores 1. El empresario deberá consultar a los trabajadores, con la debida antelación, la adopción de las decisiones relativas a: a) La planificación y la organización del trabajo en la empresa y la introduc - ción de nuevas tecnologías, en todo lo relacionado con las consecuen - cias que éstas pudieran tener para la seguridad y la salud de los traba- jadores, derivadas de la elección de los equipos, la determinación y la adecuación de las condiciones de trabajo y el impacto de los factores ambientales en el trabajo. b) La organización y desarrollo de las actividades de protección de la salud y prevención de los riesgos profesionales en la empresa, incluida la de - signación de los trabajadores encargados de dichas actividades o el recurso a un servicio de prevención externo. c) La designación de los trabajadores encargados de las medidas de emer - gencia. d) Los procedimientos de información y documentación a que se refieren los artículos 18, apartado 1, y 23, apartado 1, de la presente Ley.

45. RIESGOS PSICOSOCIALES. La Aplicación de Medidas Preventivas | La planificación de la actividad preventiva en riesgos psicosociales 45 Una vez obtenido el listado de puestos, departamentos y secciones de la empresa y centro de trabajo, se procederá a dividir la información por factores de riesgo. Los factores de riesgo dependerán a su vez, de la me - todología utilizada. La planificación de la actividad preventiva se realiza atendiendo a las siguientes variables: 1. Los  factores  de  riesgo  evaluados,  que  a  su  vez  dependen  de  la  meto - dología. 2. Las  causas  de  los  riesgos  detectados,  obtenidas  mediante  técnicas  cualitativas. Si sólo se utilizan cuestionarios corremos el riesgo de que las medidas preventivas sean muy genéricas y no resuelvan realmen - te la situación. 3. Los  niveles  de  riesgo  obtenidos  en  la  evaluación. 4. Otras  variables  anteriormente  mencionadas  como  cantidad  de  pobla - ción afectada, coste, etc. Los factores de riesgo psicosocial están interrelacionados, unos influyen sobre otros, por lo que algunos factores de riesgo como la comunicación o la participación pueden relacionarse con la carga de trabajo o con el liderazgo, generando así trastornos para la salud, por un efecto «red» o «cadena». d . ¿CÓMO  REALIZAR  LA  PLANIFICACIÓN  DE  LA  ACTIVIDAD  PREVENTIVA? Para realizar una agrupación de la información obtenida, se dividirá la empresa en centros de trabajo y puestos de trabajo. Dependiendo de la dimensión de la empresa, será necesario agrupar los puestos de tra - bajo y convertirlos en departamentos o secciones, para poder proteger la confidencialidad (en el caso de las pequeñas empresas). EJEMPLO  DE  EVALUACIÓN  DE  PLANIFICACIÓN  DE  LA  ACTIVIDAD  PREVENTIVA Factores de riesgo Condiciones de trabajo Nivel de riesgo Medidas preventivas Fecha Límite Responsable Formación Almacén Se solicita más formación para mejorar la polivalencia en distintas máqui - nas. Oficinas Se solicita formación continua en inglés. Tolerable Almacén   Se  implementarán  en  el  Plan  de  Formación  contenidos  sobre  las  tareas  de  los  dis - tintos puestos de trabajo para favorecer la polivalencia y las rotaciones. Oficinas  Se  planificará  la  formación  continua  de  los  contenidos  solicitados  conforme  a  las  prioridades establecidas por el departamento de formación o de la empresa. Comunicación Producción En ocasiones la información proveniente de la planificación se retrasa, ge - nerando algunas acumulaciones de trabajo o urgencias. Almacén Se solicita más información sobre los cambios en la producción, en el pro - ceso de trabajo o de incidencias. En ocasiones se pierde información sobre incidencias en los cambios de turno . Oficinas La comunicación inter-departamental no es fluida y crea retrasos en los trabajos. Moderado Producción  Se  definirán  unos  tiempos  mínimos  orientativos  para  transmitir  esta  información  o  bien se procedimentará el envío de dicha información al departamento de Produc - ción. Almacén  Se  informará  de  los  procesos  completos  de  trabajo  y  se  establecerán  unas  hojas  en  los puestos con información sobre el proceso de trabajo.  Se  establecerá  un  guión,  check-list  o  una  pizarra  junto  al  puesto  para  asegurar  la  transmisión de información en los cambios de turno.  Se  propone  establecer  pizarras  que  permitan  anotar  incidencias  «in  situ»  y  mejorar  así la transmisión de información no solo a los mandos, sino a todos los trabajado - res . Oficinas  Se  definirán  las  necesidades  de  información  de  cada  departamento  y  si  es  necesa - rio, se revisarán los procesos de trabajo para mejorar su eficiencia.

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